zhaoxinhua的博客

战略人力资源管理托起上航腾飞的翅膀

2008-06-02T07:30:00Z

战略人力资源管理托起上航腾飞的翅膀

作者：金蝶软件（中国）有限公司赵新华

上海航空股份有限公司（简称“上航”）是中国国内第一家多元投资商业化运营的航空公司，也是中国第一家上市的航空公司，现隶属于上海市国有资产监督管理委员会。2004年，上海航空获得了由国际航协（IATA）颁发的“IOSA运行安全审查合格证书”，成为北亚地区及中国民航界第一家获得该项高标准认证的航空公司。

上航集团的人力资源管理职能在近年来发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能。人事部作为公司发展战略管理的重要组成部分，是公司实现战略目标的重要支撑之一。

上航总部本身和总部对其控股的两间公司采用了不同的HR管控模式，即为“混合管理型”。

上航总部是上航股份有限公司的主体业务的承载者。总部人力资源分为两级管理，上设总部人事部，目前分为：调配室、考核室、薪酬室、综合室和招飞办及培训中心，充当着人力资源管理与开发的策略性角色，集中了集团人力资源管理的高级专业人员，主要负责集团公司人力资源规划与配置、人事绩效与激励、薪酬待遇管理与保障、人事信息系统与综合管理和员工的培训与发展五个方面的业务工作；在各处室下设二级人事专员（或处室经理兼任），在集团确立的人力资源框架下，执行具体的人力资源业务，并动态向上级汇报或审批。这是一种比较典型的“运营控制型”模型。

而对于上航控股的中国联合航空有限公司、上海国际货动航空有限公司目前则是采取“战略管理型”的管理模式。即保持子公司的经营独立性和个性化管理，只管理子公司的企业领导人任命与考核、掌握其主要人力资源数据如人力成本，其它具体人力资源业务完全由子公司处理。

上航倡导以“人”为本的先进人力资源理念，志力于打造优秀HR管理团队，鼓励全体员工自身发展，追求人与事的系统优化；关注企业整体层次的绩效；认可优秀员工工作绩效,从而体现公司的核心价值观和企业文化。

作为航空服务行业，上航拥有一套比较独特的人力资源管理制度，这套制度在上航推动企业发展和提高员工能力均收到了良好的效果，下文将就一些特色管理制度做简要阐述。

一、人才培养和职业生涯规划

在人才培养体系方面，上航通过为员工设计清晰严密的岗位职业生涯规划，将内部人才资源进行系统性的筹划，探索和创新上航的人才培养体系，逐步形成互为补充、逐层递进的，具有上航特色的人才培养体系，从而为公司快速发展提供了强大的人才保障。

（1）青年导航计划：采取组织与个人互动的形式，着重在新进大学生较多的生产一线部门实施青年导航计划，帮助新进大学生规划和管理职业生涯，提供明晰的成长方向。

（2）见习经理学员计划：公司每年按照对专业管理人才的需求，通过公开招聘、培训学习、轮岗带教、双向选择四个阶段，为大专以上文化程度、具有初步工作经历、呈现一定管理潜质的优秀青年设计职业生涯，确定专业培养方向，使其具备公司初级经理岗位的任职条件。

（3）继任管理计划：是与见习经理学员计划紧密衔接的另一个重要人才开发培养项目。通过个性化培训、项目课题、导师带教、跨部门轮岗等多方面的培训、锻炼，有计划、有重点、分层次地着眼于公司关键岗位人才的储备和公司处室、部门经理后备干部的培养和任用。

（4）人才培养和群众性质量改进运动相结合：将六西格玛的开展作为大规模培养人才和公司改善精益管理的载体，从培训开始，教、学、研一体，在群众性的质量改进运动中培养人才的组织协调、技术分析、综合创新能力，并促进高潜质人才的涌现。同时，与见习经理计划、继任管理计划有机衔接，使之成为担任处室以上管理人员的必备条件。对现有的专职品质管理人才卸任后的任用，与管理人才的任期考核制相衔接。

自2003年至今，通过“青年导航计划”、“见习经理计划”、“继任管理计划”以及青年专业人才培养，共有150余名青年走上管理岗位。

二、突出技术职务设计，强化“职业发展双通道”

作为技术密集型的航空企业，为拓宽技术员工的职业发展空间，上航进一步强化了“职业发展双通道”体系中技术职务的建设，对于专业技术性很强的岗位设立技术序列岗位，鼓励专业技术人员走专业管理上升之路，例如：

（1）机务序列岗位：是公司专门为从事一线机务维修人员创立的专业职务序列，分为见习勤务员、勤务员、见习机械员、机械员、助理机械师、机械师、副主任机械师、主任机械师八个等级，每个等级分别对应相应的任职条件和待遇享受。

（2）教员序列岗位：为使教员成为“受人尊敬，令人向往”的岗位，鼓励员工努力成为企业优秀的培训师，公司专门为从事培训教育工作的人员创立了专业职务序列，设立专、兼职教员专业岗位序列。专职教员分为见习教员、助理教员、教员、副主任教员、主任教员六个等级，兼职教员分为初级、中级和高级三个等级。每个等级分别对应相应的任职条件和待遇享受。

三、规范严谨的培训体系

众所周知航空服务业的培训管理体系规范、严谨，培训管理的成本投入比例在各行业中也是领先的。上航在培训管理上尤为重视，上海培训中心是上航人力资源培训和开发的部门，由上航培训中心与上海航空职业技术学校组成。为了配合员工职业生涯规划和人才培养，经过多年努力，上航基本形成了比较完善的与之相匹配的公司管理人员培训体系和二级（部门）专业技术培训体系。

1、管理人员培训体系

包含初、中、高管理层次的课程体系以及配合青年导航计划、见习经理学员计划、继任管理计划实施的系列发展课程，培训对象涵盖公司所有的管理人才。课程中既有注重原理概念的课程（如上航管理体系、管理学的六大原理），也有注重实际管理技巧运用的课程（如领导力开发）；既有通用的管理课程（如沟通技巧），也有结合公司战略开展的主题课程（如公司战略、管理会计、六西格玛）。

2、二级培训体系

培训中心除了全面实施公司级培训计划外，还承担起更重要的职责，根据公司战略目标统筹和规划公司和部门级的培训，承担起相当于公司内部顾问、内部咨询师的职责，培训中心通过教材、教员、培训体系等方面，服务和指导各部门的二级培训，从而保证部门培训符合公司发展方向的同时，具有良好的培训质量。

各部门依据培训中心制订的规范体系，具体组织及完成本部门业务相关的培训工作，在培训过程中，因部门间业务差异性导致专业课培训的侧重点各不相同。

四、勇于改革创新的绩效考核管理

上航实施了多层次的绩效考核系统，形成了有效的激励机制、实现了管理人员合理流动、改善了青年人才的成长环境。同时该系统也是充分了解员工的业绩和能力，对各类人才进行优化配置和组合的重要依据。人事部的关键绩效一方面是要确保实现公司战略规划所需要的不同层次、不同技能、管理人员、关键岗位等人才的数量、技能、知识；另一方面还要建立起“人力资源控制”的系统，确保员工的绩效、行为都有利于公司提高劳动生产率，推动整体战略目标的实现。当企业的战略重点发生变化时，同时也需要配合企业战略重点的转移，及时更新企业的人力资源结构、配置、知识体系等。

上海航空绩效考核分为两种模式：全方位考核（360考核）和年度考核（目标考核）。年度考核面向全体员工；全方位考核则面向6级以上的文员（有行政岗位），考核频度是每年进行一次，在每年10月份到年底前进行。全方位考核由管理人员在规定的人员范围内，自选参与自己评估的领导、同事、下级。根据评估人做出的评估得到被评估人全方位考核的得分，这个得分再参与到年度考核的结果中，得出管理人员本年度绩效考核的最终分数。极具特色的自选评估人方式提高了被评估人对绩效考核过程及结果的认可程度，提高了全方位考核的价值。

五、上航的HR信息化道路

信息化管理是企业人力资源部门高效运行的关键环节，2006年开始上航开始使用金蝶EAS HR产品，金蝶EAS帮助上海航空构建了基于航空企业管理特点的人力资源管理体系，为企业提高效率和集团化管理提供了有效的平台。金蝶EAS HR从范围、深度与质量三个纬度实现集团总部对下级机构人力资源状况进行管控：最基础的是对信息的管控，包括组织机构信息，文员等级、空勤等级信息以及人员各项基本信息，全方位的了解了企业的人力资源基本状况，重点是信息的实时动态与规范。而且注重解决上航人力资源的特色管理，如针对上航特色人才培养体系的培训管理系统；针对上航多层次的绩效考核系统的全方位考核系统；针对上航见习、继任人管理的见习管理模块和继任人管理系模块。金蝶EAS HR产品在保证共性需求的同时，又兼顾了上航的个性需求。金蝶EAS HR为上海航空战略目标与远景达成提供有力的IT支撑，金蝶EAS HR协助上航完成了战略人力资源管理体系的建立和完善。

六、结束语

上航人力资源管理取得的丰硕成果与集团高层的重视息息相关。高层管理者将人力资源管理作为企业管理的核心工作、作为集团整体发展战略的重要组成部分，深入参与公司人力资源发展的各项业务，如上航的年度重大人事工作项目，均由上航高层管理者牵头管理，深入参与、管理、保障重大人事项目的有效推进和彻底执行。又如，上航高层管理者也是最积极的知识共享与传播者，上航很多高级培训的教材绝大多数来源于公司领导，且他们带头参与教材的授课，这种方式是学习先进、结合上航实际、进行成功嫁接的结果。这种将自己的知识及经验以各种培训课件及具体授课的方式言传身教给上航员工的方式，不但有效的承继企业的优良传统，而且对员工的提升发挥了良好的效果。

（全文完）

从新劳动法的颁布看企业人力资源管理变革提升的新契机

2008-05-06T05:13:00Z

从新劳动法的颁布

看企业人力资源管理变革提升的新契机

作者：赵新华

最新的《中华人民共和国劳动合同法》已由中华人民共和国第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2007年6月29日通过并公布，自2008年1月1日起施行。

此法一出，业界一片哗然，很多企业甚至开始集体暗战新《劳动法》。先是国内某知名IT公司炮制了令各界震惊的“辞职门”事件，紧随其后，某世界级连锁零售商上演了一幕“采购中心大换血”，各类大小企业跃跃欲试，你方唱罢我登场；甚至连政界也是如此，不断传出某某领导、某某政协委员发表的“仅代表个人意见”的反对论调。所有诸如此类的事实真相或谣言传闻，导火索似乎只有一个，那就是新颁布的《劳动法》。

新《劳动法》与旧劳动法相比较，在以下几个主要方面有调整：

l 劳动合同的期限及解除规定

l 试用期的期限和待遇

l 工作岗位变动情况下的双方协商机制

l 加班及休假的时间和补偿

l 工作环境的改善和社保缴纳

l 用工、培训、保密、竞业等协议或合同的约定

这些法规的修改在很多企业主或管理者看来，似乎是一味的向劳动者倾斜，给企业造成了很大的经济负担和管理风险。笔者作为HR行业多年的从业人员，对此有不同见解。

其实，在任何一个企业中，若员工的劳动付出不能得到对等的回报，工作环境和人身安全不能得到最基本的保障，人格上不能得到尊重，这样的企业，即使企业想签署无限期合同，恐怕员工也不会买账。

据最近一项对国内大中型企业的5000名中国员工所做的调研结果显示，“33％的员工部分或非常不敬业，非常敬业的只有16％，68％的受访员工正在主动寻找新工作或考虑其他企业提供的机会”，这些数据很清晰地表明企业员工的敬业度在明显下降，开始呈现高流动性。分析这一趋势的成因，我们不难发现企业方（特别是民营、外资、中小企业）无疑应该承担最主要的责任。近几年爆发的珠江三角洲用工饥荒现象就是一个很好的例证，在中国改革开放的前沿地域，大量企业依靠对最底层工人的血腥压榨获得原始的资本积累，农民工迫于生计压力和地域之间的收入差距不得不默默忍受，而类似这样的例证数不胜数，历史长河中不合理不平衡的事务终究会被打破，农民工们抛弃珠三角厂商，用脚投票就是最好的回答。

我们在声讨这些不良企业的同时，不得不厉声指出，旧《劳动法》在其中也扮演了并不光彩的角色，当然我们并不否认该法在一定的时期起到了应有的作用，但旧《劳动法》的修订的确比社会的发展晚了许多，比弱势群体的呼吁和企盼晚了许多。马克思说“资本来到世间每个毛孔都渗透着肮脏的血，榨取剩余价值是它的唯一目的”，企业诞生本源的逐利性，这一点无可厚非，但前提是必须在一个恰当的法律框架内玩游戏，作为维护社会公平稳定的法律，稍稍一点欠缺或延误，必将使资本变得肆无忌惮。更可恨的是我们的一些少数地方政府官员，为了保持政绩，带头曲解、规避、甚至违反《劳动法》，与违法资本家一唱一和，完全忘记了自己的身份。在这一点上新《劳动法》还是没有涉及，不免遗憾。

衡量员工的“敬业度”，主要是看员工在理智上、情感上和工作主动性这三方面对工作的投入程度，换言之，他们的头脑、心、手是不是都和企业紧密联系在一起。而我们又如何使得员工能够和企业同心同德呢？答案就是，借用新《劳动法》颁布的契机，变革企业的人力资源管理。

首先，作为企业的高层管理者，我们应该在当前中国经济和世界经济发展的大环境中，重新审视企业的战略和目标。国家在颁布新《劳动法》之初，曾有人担心这样会不会使得很多企业因惧怕而搬迁撤资？结果中央政府并没有退缩，因为国人这么多年的牺牲和努力，已经使得中央有了相当的实力和信心，所以不担心。同样，我们的企业，也应该具备这样的勇气，不能被动局限在多年以来那些利润极低的简单重复劳动的加工制造业，而应该力争在核心高精尖技术、创新开发和设计、自有品牌运营上有所作为，从事低利润行业和缺乏长远战略眼光是企业一再违反《劳动法》的病灶所在。

其次，改善劳资关系，使得雇员和企业迈向双赢是HR工作者的职责，作为企业HR管理者，应该深入学习和研究新《劳动法》的原则和条款，检查企业现有管理工作中不合理的内容，提出修改建议，提交管理高层和员工共同讨论协商并执行。

在制定HR管理政策时，特别要注意结合不同年龄段、不同文化背景员工的不同需求，体现新法的指导原则，譬如：

18岁至24岁的新员工，很多是刚刚走上工作岗位，最关心“能否学到技能，自身能否进步”，我们就应该发掘他们的兴趣，提供更多的岗位变迁机会，让他们有机会尝试多种不同内容的工作；针对他们组织的培训可以内训为主，即节省了费用，同时企业内部讲师的知识技能也基本可覆盖这些新人的学习需求；创造一种宽松舒适的工作环境，让这些员工自愿留在公司加班或学习。

25岁至34岁的员工比较关心的是“有没有职业晋升的机会”和“是否有继续学习深造的培训机会”，这个年龄段的员工多数没有太多的家庭负担，时间上比较宽裕，在企业工作任务繁忙时，可作为安排加班的主要群体，但要提供必要的经济或调休补偿；在培训方面，可倾斜性的多提供些外训机会，当然，企业可合理要求员工签订培训合同以保障公司的费用投入；另外，这个年龄段的人走上社会的新鲜感正逐渐消除，生活及社会的负面因素影响比重加大，而且会经历比较多的人生重大事件，比如恋爱、结婚、生育、购房、丧亲等等，作为人力资源管理者应该及时了解各个员工的状况，多访谈多关心，这些事件必然会影响人的思想行为，进而不同程度的影响工作，我们应当加以有利引导。

35岁至44岁这个年龄段的人俗话说是上有老、下有小，迫于现实生活的压力，必然对薪酬待遇考虑较多，所以，在公司各类制度中，多体现物质原则，少空谈理想，充分利用这些人丰富的经验为企业创造效益。这个年龄的人员在很多企业中，往往都是中高层管理者或技术核心人员，掌控了公司的重要信息，因此，保密、竞业协议可重点关注这个群体。

45岁以上的员工要求的不再是学习和晋升，而是好的“养老计划”，这些员工都为公司的发展作出了很多贡献，我们应该通过“无固定期限合同”等方式，让这些人安心在企业工作，当然，养老不等同于懒惰，可将这些员工的薪酬与公司业绩直接挂钩，让他们明白，大家偷懒的结果就是公司倒闭，公司倒闭的结果就是“老无所养”，因为这个年龄再调换工作的机会成本明显高于年轻人。

研究发现，很多企业都会进行大规模的调研来了解客户需求和客户心态，但仅有极少数企业以相同的精力来了解影响企业内部员工工作态度的因素是什么？如何使员工更加敬业？而通过以上的分析，我们不难发现，充分了解员工的需求和个性，让这些需求和企业需求相吻合是多么的重要。

再次，我们知道人力资源管理的发展经历了雏形期（以泰勒的科学管理为代表）、人事管理、人力资源管理、人才资本管理（战略人力资源管理）共四个阶段，那些发展到人力资源或人才资本管理阶段的企业，应对新法只需管理和制度上做适当调整即可，但作为目前劳动违法现象发生最频繁的加工制造业，很多中小企业还停留在人事管理阶段，甚至管理雏形期。我们不奢望能在此类企业实现人才资本管理，但至少要求他们能够从管理思想上作彻底的变革，向人力资源管理靠拢，行动时间点就是现在——新《劳动法》颁布的契机。说到这里，笔者想起《南方日报》上一则新闻“东莞茶山镇友X制衣厂，老板出资百万带领数百普通员工出游，工厂从最初的30多人发展到现在的近千人，期间入职员工很少离开，企业提供多项福利措施……”，笔者不禁拍手叫绝！把人当成珍贵的资源加以保护，合理开发利用，谁说制造业不能人性化管理创造双赢？

最后，企业在人力资源管理的重大变革过程中，若发现自身力量难以企及时，例如：HR部门从业者水平有限，看问题不够长远不够经验；或者有的企业考虑到改革一定会影响到部分内部人员的利益，自己人对自己人面子放不下，我们建议可以借助一些外部的力量和方法工具。例如，从管理制度上来说，可以借助业界众多的咨询公司，通过这些咨询公司，帮企业做诊断，制定出变革方案并配合一些贯彻执行的措施；还有，可以借助各种HR软件工具，使咨询的成果借助软件工具得以更方便的落实，通过电子化规范化的系统流程，避免管理过程中“人情因素”的弊病，获得更高的业务处理效率。

在新《劳动法》已经颁布的事实面前，那些妄想违法的企业不如考虑一下，如何将企业违法而面对的违法成本直接转变为企业守法而增加的守法成本，两者平衡后，后者又会有多少负担呢？

研究人员发现，员工的敬业度与企业的营业收入有很大关联性。一项针对40家全球性企业的调查发现，员工敬业度最低的企业，总体营业收入下降33％，而敬业度最高的企业，总体营业收入上升了19％，精明的老板们，难道这笔帐你不会算么？

（全文完）