忽然发现，我们社区的记分规则变化了。 记得早期，一个问题或一个回复，只记一两分，那时候积个千儿八百的，可真的是心血结晶啊；后来改版后，发现发表一篇就给记十分（当时是TOP50），忽然觉得象到了天堂；再后来，由于疏于维护，落到了50开外，发现给记8分；今天写了一篇，发现只记了三分。呵呵，其实分并不重要，重要的是我们有了这个积累知识与相互交流的平台。 感谢Kingdee社区！ 详细内容...

        蓝图汇报，是SAP项目实施的重要环节，一方面是对各项目小组参与程度与把握程度的检验，另一方面也是对蓝图中问题讨论的再次确认，在各模块的碰撞中，使大家的认知得到升华。为了激发大家的参与，这次蓝图汇报是通过项目小组评奖的形式进行的。这次有七个项目组（SD MM PP  PM  QM FI CO)，由各项目组长进行演讲与现场解答问题，然后由项目管理组和各项目小组组长（不含本小组）进行评奖。由于考虑到安排在会议室的话，展示空间不足，人员状态也太过放松，所以放在培训室进行，由进行讲演的模块小组长（其实就是各部门经理）在讲台上进行演讲。这次表现最好的是PP模块小组长（生产部经理），不但思路清晰，讲解流畅，脱稿(PPT)讲解，而且能很好地结合实际工作进行说明，在解答问题时也显得游刃有余，表现出色，成为本次汇报的公认第一名。CO/FI模块由财务经理讲解，准备较充分，拿得并列第二名。活动进行了现场发奖。    详细内容...

    在一个项目团队中，大家是一个整体，共同组成一个圆满的项目，大家在项目中的作用，就如连成水桶的的不同木条，哪一要有问题，都会影响项目的质量。在项目中，除非确认他能胜任自己的工作，或有人代替其工作，否则就不能认同其为项目一员，否则项目将无法正常进行。在一次周边模块的实施中，就出现过类似的问题。当周边设置已经到上线准备时，财务集成的顾问还没有到位，离上线只有几天了，经再三要求下终于到位了，却从几天的工作中发现拿不出方案、配置漏洞百出、测试百测不过，根本无法承担此任。虽然顾问公司终于换来了可行的顾问，但已经是过了上线时间几天了。临阵换人，对项目士气、对项目进度、对顾问公司形象，都构成无法挽回的影响。记得早期，曾有强势用户要求更换顾问的经历，本次中，如果项目在用人上稍把下关，也许问题也就不会发生了。不要太迷信顾问公司，本次事件应该引以为鉴。 详细内容...

数据条数大体能反映应用的规模，在系统升级、工作量考察等方面有一定参考价值。 下面就是上次统计工作量时使用的程序，供大家复用：   主数据：select  a.fitemclassid,b.fname,count(*) 条数,count(*)*.7 七折 from t_item a,t_itemclass b  where a.fitemclassid =b.fitemclassid and fdetail = 1   group by a.fitemclassid,b.fname  详细内容...

 幽兰的空间http://home.kaola.cn/u/youlan.html 发现此空间已经一个多月，这次再来，又有新作，加链接，并在此向您推荐。 详细内容...

    经过三天集中输入，资产、客户、供应商、总账、物料各种凭证终于进到了系统，初始化工作应该差不多了吧？那就对下三大报表吧。   首先是成品存货，凭空多出来五万多的成本差异，经查，原来是物料导入时没有价格，但输入了金额，后来又多次调整，但遗下了这五万多元的该物料的差异，也应该是S评估的物料给金额导入的结果。这个好办，直接从差异转出到初始化科目吧。   然后发现资产负债表仍不平，其差正好是初始化科目的借贷余额，于是逐项核对。个别表项口径略有不同，如供应商应预付款，原来是在应付账款中核算的，折回核对，没有问题；客户预算款原来也是在应收中核算的，也折回对照，也对上了；另发现本年利润不对，这个范围比较大，涉及收入、成本、费用，发现营业外收入2万未进来，补上后仍有五万多的差。经展开K3科目查看，发现成本中有五万多的差，原因是K3中结转的是损益金额，而输入是直接按科目余额中的借方数输入的，而其中有五万多的负贷方数没有考虑。 详细内容...

明天继续山东的实施，呵呵，真不容易啊。昨天为了项目资料，搞到12点。今天下午和晚上参加工作流培训，这不，又十点多了，东西还没有买一点，可还是想说两句，ＳＡＰ就是牛，搞个邮件吧，跟业务系统的对象一挂勾，就成工作流了，而且还能自己定义事件和任务。从各个细节，都看出其集成的厉害。   最简单的工作流配置，一般是： 先配置任务代码前缀，再定义组织结构，把用户Assign到组织结构中，定义业务对象（SWO1）的方法与事件，链接到业务对象（SWEC），定义标准任务，指定并激活其触发事件，定义其方法；定义工作流模板，分配人员，引用标准任务，定义梆定，使用工作流编辑器编辑工作流并激活 详细内容...

记得今年十月三号天还没有亮，我们去天安门看升旗，走到的时候还早，但广场上已经是人山人海，我们是在路北边天安门旁边看的。长安街停止车辆后，沿着警察用松散队列界定的范围，已经是六七层的人墙了，武警战士，用两三米远一人的队列，界定着场地的界限。一位拿对讲机的警官，在人墙前面一边走一边向大家说，等会开始的时候，前排的同志请蹲一下，好让后面的看到。前面的一点响动，都让后面的人群一阵响动，以为是开始了，原来只是武警在前面的边界上又加多了一些人，但人们知道，应该就要开始了。当仪式真正开始的时候，前面的人都比较自觉的蹲下了，但对于这么多层的人墙来说，后面还是看不到的。这种场景，很让人想起六四期间的混乱。我想信，如果在后面有哪个人鼓动一下，都可能引起人群的拥动。武警战士严阵以待，还是很有必要的。有位司机回忆起当年六四时的情形，说当时没事谁愿意跟那风啊，好多是被骗去的，公交车在路上一堵，前后想走都没有门儿，有人从楼上一扔火把，火就那么烧了。他那时开卡车，就有人从东四环让他去广场，他想平时都往往堵车，这时候去还想回来吗？有点脑子也不能听他们的啊。是啊，也许一开始的想法是好的，但一旦局势失控，造成混乱，那就不是哪个人能左右的了，再好的初衷又有什么用呢？毛主席说，人多力量大，可这力量没有组织好，如果没有用到好的方向上，照样办不成好事。 详细内容...