最普通的公司就是做出产品来销售，这也是最普遍的现象。SAP的Partner中，同样也可以分出一二三流。
最初级的Partner当然就要靠自己公司的顾问团队来获得收益，就是我们所说的产品，这就意味着行业中租赁顾问的情况会正常出现了。由于咨询公司的品牌和知名度问题，就难以获得更多的项目，为了保证公司的发展，又笼络了一定数量的顾问，那么只有将自己的顾问销售出去，有项目可作，那么就可以获得利益，同时，让自己的顾问获得了项目经验。
二流的Partner就可以搞服务了，就如现在SAP国内那几个顶级的Partner，顾问的数量不一定很多，因为他们有了自己的品牌和知名度，就可以将自己的一些项目包给三流的Partner，只要自己派驻项目经理，就可以获得低投入高产出的收益。
一流的就是哪几个国际品牌的Partner了，他们是更牛的，要做就是那种大单，要是国内领先的企业的应用，企业的产值要超过一定的水平，而且项目的投资额度也要达到一定的标准。最后，真正来操作实施的还是有可能经过了几层外包之后的人员来做，但是，他们就是有办法通过项目管理把项目做下来。
所以，在SAP的实施过程中，咨询顾问的水平是最重要的，其次是顾问的稳定性，是否能够保证一个顾问从头到尾把一个项目做完。而具体是哪个公司哪个Partner并不是主要的，因为顾问都是灵活的。
由于行业的差异性，以及SAP系统的复杂，顾问对系统以及业务的掌握，一般都是局限在几个模块之内，没有国内软件的顾问那么厉害，基本上一个人到客户那里，可以从财务做到物流、从物流再做到生产、生产做到成本、成本做到客户关系管理、客户关系管理做到人力资源。而SAP在项目实施中，就更加注重文档管理、项目管理、以及顾问的专业化管理。这同样就要求SAP的项目经理，尤其是企业方的项目经理能够很好地统筹项目，合理调配内部资源以及sap的顾问资源，保证项目模块的成功，然后是项目整体的成功。
另外一点，就是要看咨询公司内部有几个牛人，要在现场顾问搞不定的时候，出手解决问题。经常会看到现场的顾问傻眼，那么时间是不可以无休止地耽搁的，必须有高手出招。以前实施金蝶的时候，总部有一个支持热线，遇到问题打过去还是可以解决一些问题的，后来随着对软件的熟悉，再打电话过去的时候，经常基本上就卡住了，当然也因为有软件的本身局限性了，对项目的实施会造成很多的不良影响。还有一个办法就是SAP的资源协调，SAP应该在这Partner三流之上的一个层次，遇到问题的紧急求助机制还是可以解决一些问题的。
SAP的实施同样离不开开发，如何能够将开发工作客户化也会是个老生常谈的话题，下一步将继续分析SAP的ABAP开发问题。