关于PS项目管理访谈：

(1). 将项目管理重要问题解决,不要将范围作的太大太多太细，加重操作工作量

(2).关于项目预算控制: 目前大致流程

预算建议（多个版本）->刷选->董事会审批->批复预算(大盘)->拨款

                                         ->授权开支

企业问题：

。关于维修项目预算：

如维修项目，如果针对每个维修项目/维修工单下达预算，会造成预算超支错误，炼化维修项目频繁，经常让相关领导加预算太麻烦，现在转为根据维修工厂设1大预算，不具体到项目，大的预算就扯了，基本上等于虚设。

。关于预算和授权开支的具体预算：

从PS角度，很容易做到预算切开几个授权开支，如一个项目可分设计,物资采购和施工分别预算，多做WBS就行，企业的问题是，一个项目如何事先知道项目设计,物资采购和施工的具体预算（PS: 如果知道具体预算那就不叫预算了）, 根据目前合资企业,必须等董事会的预算审批授权开支后,供应部(项目物资采购)和施工队才开始工作, (相关承包商知道企业预算费用? 就能针对企业预算做招标方案, 因材施教, 厉害! ).

企业决定某项目,很多时候实现难于确定实际预算能是多少? 造预算须从设计,物资采购,施工,准确报价后才可确定预算, 很多时候,承包商不会愿意去跟你去制作预算,因为其能否中标还是未知数(大项目能否请专业机构进行预算评估,根据外资管理,该专业机构只能是第三方,不能再参与招标,PS:中国总会发生很多神奇的故事，谁能保证第三方不会将相关资料转卖?), ,很多项目无法按正常走，如门禁（视频设备等）项目,项目可大可小,无法做到项目的预算，集成商也不确定，安装调试不确定， 如果事先确定给谁做违反公司规定，不确定供应商不愿意做明细预算.

无法做设计的项目（不定形项目）预算无法定,企业项目有两类: 一种是一定要干的（安全和生产上的），不干不行,预算不准后续再做授权开支流程长; 还有可干可不干的项目,可能因此搁置! 

如某市地铁预算,项目竣工结算后还剩下预算近百亿,这预算不是瞎扯,结果挨痛批,如果预算只剩个几千万,几个领导带领一班弟兄到国外”考察考察”想法设法总能花完了,上百亿怎么花?企业当然不能效仿政府机构?

企业问题:

委托设计-》授权开支->采购申请, 1个授权开支AFE对应1个或多个合同......

假设一个项目分ABCDE 5项, 预算不细分,如果先走ABC,就会挤DE的预算，DE的项目质量就难于保证, 如果预算细到ABCDE,难于准确(预算嘛,当然难于准确, 尽量准确吧).

如授权开支(类实际可用预算)做的不够，业务被预算控制住,项目计划部会挨骂；如果太够，相关部门往高的套，捞取私利,反正授权开支内不超就可, 不用白不用(PS: 中国人的思维,国情就是这样,有钱不用白不用),授权开支内项目负责人无法监控。

PS: 10%备用金(ABC不够弄10%备用金,不是牺牲其他的授权开支)

项目层层承包,所以房子桥梁该倒的倒,该塌的塌，预算不足低价中标最后牺牲的是质量,牺牲质量最后可能就是牺牲生命!(外企老总的老外对中国项目了解太透了, 我在深圳,一个新加坡企业老总的一句口头禅就是: 不要以为是用国家的钱不心疼!

关键用户：

概算表:物资采购: 物资采购和设备采购(仪表,电器等), 采购申请就占领预算(这个系统完全可以作到)。

关于预算：

上面都是管理事情，从PS角度，是很容易做到按WBS授权开支!

关于工程预算超支:

项目严重超预算可能需叫停，因为项目的成本效益不行！纵观中国,大项目中途停止的不可不少(正好看了本中国大项目失败记之类的书,决大政府相关项目,地方政府好大喜功,反正也不用领导的钱,还能从中如此这般…,比如,有人归纳一下领导的三把火, 一是大搞”基础”建设->政绩私利;而是精减机构->排除异己,项目还层层转包, 所以很多大项目不失败反而很不正常), 对于企业，预算可以不太准确,可以稍超,如果漫无边际地超那才很不正常, 企业毕竟不同政府,应该避免此类情况发生!  当然,企业也会面对如某项目预算8000万,施工到一定程度,预算变更,需1亿,董事会那时也不得不在追加预算,否则烂尾工程损失更大.

关于项目的索赔/罚款/奖励:

施工项目索赔/罚款(pelnaty)。不可预见的合同变更，如土地施工挖到巨大石块,目前施工单位合同变更手段厉害，投标亏本,但工程结算后来能赚，对于工程变更企业防不胜防止!(PS:企业当然也项目合同高手, 企业只有非常熟悉这些伎俩才能知己知彼!), 如ERP项目,同样1个模块能做的粗放或细致,那些功能需要设置,顾问肯定比企业用户更了解,为了追赶项目进度,可能有的地方会粗纺地做。

关于项目奖励:

香港和黄拿项目,通常低价中标, (政府项目招标), 然后再提前交付, 拿到大笔奖金,低价中标依旧赚很多钱(同政府关系搞好, 政府也有面子,看,低价给承包商了，实际还有很大块奖励, 红色商人, 狡猾的很)!

关于预算等审批:

审批有反复: 1-4级,领导不可能随时去ERP系统, 谁去录入! (考虑方案线外审批,线内导入!)

关于项目物资采购:

机械设备部分给施工单位(设计源头工程物资就搞错，还有采购错误，使用超量), 企业提供工程物资, 施工单位说要ABCDE物料,供应流通部采购ABCDE后，施工却变成需要ABDFH,增加项目成本(如果确实多买了,考虑先退,退不掉就只能呆滞但需明确相关责任!) 如果库存没用掉则占项目成本!(谁对这负责!)

另1个问题是: 业务太透明,企业正常应该这样? 是否确实需要透明?

项目进度控制:

项目的超支超时,最后就是质量出现问题。

工程进度如何确定? 工程量有的是软的,比如道路量长度，水泥消耗量,或者,使用人工时确定.

关于项目人工:

一承包商上报企业说项目上有5个施工队伍50个人,其实远不到50人,这些人随机错开到不同施工队, 一天,某老外老总刚视察完A施工队后到B施工对,发现了H员工，后来到CDE施工队， 又发现了H,估计H的外表太特殊了， 于是问：为什么H同时出现在AB，答曰：应该是双胞胎。老总很郁闷：双胞胎可以理解，难道5个施工队都出现，那就是5胞胎了？

进度控制要做到什么地步?

企业要求很简单: 就是物资采购的到货日期,基本物资的到货日期,开工时间/竣工时间点, 不需项目里程碑。

项目后评估:

(项目竣工后评估不是找原因找责任), 以前是拍脑袋，实施系统后数据全部有。