想出一本介绍SEM BCS应用的破书,报表合并这东西正常人不应该去玩它,这东西忽悠忽悠大型企业 还是可以,忽悠忽悠几千万就到手.
SAP 战略企业管理SEM（Strategic Enterprise Management）是基于SAP商业智能的高层管理应用软件, 它蕴涵了以价值为本的管理思想,帮助决策者模拟、分析、监视、优化管理和实现企业战略层面的决策, SEM产品包括BCS/BPS/BIC/SRM/CPM 5个子模块,如图1.
一．BCS->业务合并(Business Consolidation ),可编制符合不同会计准则的合并报表,并支持法定和管理合并。
二．BPS->业务计划和模拟(Business Planning and Simulation),帮助企业轻松实现全面预算管理,可以进行各种复杂业务模拟和分析。
三．BIC->业务信息收集(Business Information Collection), 支持由企业内部下属分散的各个组织机构系统地有组织地自动收集有关的ERP系统的关键数据和财务数据。
四．CPM->企业绩效监控(Corporate Performance Monitor), 蕴涵平衡计分卡理念, 通过运用关键绩效指标考核对企业经营状况进行监控, 内置的管理驾驶舱将各种企业经营状况数据更简捷直观呈现给企业管理层。
五．SRM->股东权益关系管理(Stakeholder Relationship Management),协助培养和稳定企业的投资者、企业的客户、企业的雇员、合作伙伴、供应商、社会团体及公共机构等不同的外部组织群体间的合作关系.
业务计划模拟BPS
预算是美国企业的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效.
---美国GE前CEO韦尔奇
瞬息万变竞争激烈的市场环境中，制定一个准确的预算相当困难,而一些公司正在不断探索一些新的预算方法，没有前瞻性的僵化的传统预算模式显然不适合业务的迅速变化,很多企业在推行预算实际上的结果并不理想，预算编制不准，执行监控不力，企业成本并没下降，反而劳民伤财，于是最后有人得出的结论是：预算已死。前段时间很多人说：PDM和PLM即將灭亡，ERP已死！，尼采也说：上帝死了！，炒作炒作没关系，但总把死字挂在嘴边就难听了。“有人活着，他已经死了，有的人死了，他还活着”。 我于是说：谁死没关系，关键是我还活着！。
据我所知,一些企业耗费大量人力财力的的所谓全面预算就颇遭企业非议.
简单回顾SAP R/3的各种计划和预算，图2简单描述了各种计划的关系。
企业全面预算理论和实际应用中预算口径时变、预算目标难以分解和无法监控、预算编制博弈过程等问题受到了传统IT技术的应用局限难以解决，而商务智能技术中多维度、多层次、能计算、适宜分析预测的特点能够弥补其中一些不足，立足用商务智能技术解决全面预算理论中遇到的上述问题。
BPS与ECC中的预算最大的不同是BPS是，而ECC中的预算（或者计划）都是分块的，所以BPS是全面预算管理，
BPS中因为使用BW为平台，所以建模（信息立方体、计划结构、格式界面）非常灵活，这是ECC不能比的，而且BPS中也
可以不依托ECC中实际的业务对象（组织结构数据、主数据）进行预算。
BPS中的网页界面制作器很好的，可以非常方便地将SAP应用转换为网页界面.
BPS中的权限管理与审批也是应用中经常遇到的问题。
另外，BPS只是SEM中的1/5，SEM还有很多很好的应用。但是SEM与BW之间，有了越来越多的重合了，现在也不是很明确今后
SAP在这两个产品上的发展策略。现在SAP在力推BI和SAP Analysis两个产品，这也是很好的东西哦，还有一个很吸引眼球的
(1).SEM-BPS提供整个集团范围的战略业务计划,计划范围覆盖从全面计划到各级明细计划,而且SAP宣称其SEM-BPS产品更注重的是企业发展的长远计划(我就不大明白企业的长远计划不是企业高层管理的事情吗?这不和人有关吗?怎么这就生生和一个软件挂上钩了,挂的还挺牢,好象企业没这东西就不行,实乃高明的宣传).
(2).SEM-BPS支持Web-based计划,这意味着可以非常灵活处理象一个在世界各地都开展了业务的跨国集团,其旗下某单个子公司在全球的不同地区又有分支机构这样的计划场景,好象这句有语病,都是中小学咱语文学的不大好的原因,反正就是这个理,当然这需要一个Internet连接.
(3).SEM-BPS的数据可以包括实际数据和各种计划数据,这种来源广泛的数据被写如BW,所以好象BPS一度叫成BW-BPS,
不过这不重要,不管怎样放那也就是一个BPS,BPS和其兄弟产品SEM-BCS,SEM-BIC,EM-SRM等一样,也需要data basis数据基础交易性
信息立方体.SEM-BCS一大难点恐怕就是数据建模,要涵括所有的合并类报表需求,同样SEM-BPS的第一步也是一样,你需要如何
建立集团战略业务计划(全面预算),回顾一下SAP R/3的全面预算实现和
用性进行对比，帮助企业领导者部署企业战略，缩短预算编制形成时间，减轻预算试算工作量。
（4）.BPS提供了两种方式你可自由选择: 自上而下和自下而上的计划
资产负债表计划的功能——自上而下的分配.
多维模型中抽象出几个适合全面预算要求的公共维度，currency（货币）、account（科目）、entity（实体或业务单元）、year（年份）、time period（期间）、scenario（情景）、version（版本）。基于此，针对不同的业务需求，可以适当增加维度，不过不可以太多，超过13个维度会严重影响多维模型性能。并且对各个维度的存储情况按照数据聚合程度分别设计成Store或Dynamic Calculation等不同存储属性，以提高数据计算和访问的综合性能。
目前MDX语言已经成为多维数据库的标准通用语言，但在目前掌握这类语言的人并不多，在国外这一技术已经变得非常普及，它能够帮助采用统一的语言标准设计和实现不同多维数据库的。在MDX中可以活用一些集合函数，如Parent、Children、Descendants、Ascendants、Ancestor、ParallelPeriod、YTD等，可以很好的帮助我们设计多维数据库的计算脚本，通过多维模型语言建立“Top-Down”、“Bottom-Up”以及上下结合的目标分解算法，并将几种脚本分别测试，研究脚本和目标分解方法的适
绩效管理为时过早?
企业绩效考核是企业运作和管理中重要环节，是一个企业落实责任体系和跟踪评价员工工作的整个环节。基于价值和经济附加值(EVA)的绩效管理模式和基于平衡记分卡（BSC）的企业绩效管理”EPM”或 “BPM”(Enterprise|Business Performance Management)，目前众多软件厂商正在开发自己的BPM成为其新一代应用的核心级产品, 有评论家将其喻为企业的杀手级应用.
*BPM的另解: 企业流程再造BPR(Business Process Reengineering)应该从流程角度切入,于是检视企业运作流程成为一个管理新思纬,而随之产生了所谓的BPM(Business Process Management),其涉及的一些观念和解决方案也受到一些企业的重视.
BPM的技术基础是OLAP、报告与分析工具、数据查询工具，这是传统BI软件厂商涉足BPM的基础。但BPM更主要的还是应用集成和管理工程。财务分析软件厂商的优势在于应用——分析、预算、企业建模、企业合并、监控等业务应用，但往往缺乏技术工具等核心能力。
BPM通过将企业战略转化为可执行的语言，并将战略分解为员工的日常工作，落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。在具体实现上有六个环节，分别为设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估、报告。六个环节环环相扣，通过应用平衡积分卡、战略地图、关键绩效指标、管理驾驶舱等一系列相互关联的工具，对战略执行的整个过程予以全面监控。管理者可以通过管理驾驶舱查看财务、客户、内部流程、员工等战略执行的效率和效果，应用战略地图很快的分析管理中的薄弱环节并根据战略地图中的关联关系找到各种问题解决方案。BPM将过去深藏在ERP等各种应用系统中的数据挖掘出来，并以透明的方式实时反馈到各个决策和管理环节，从而使企业的战略执行得到有效的控制。
SAP推出了自己的相应产品叫SEM,国内各大ERP厂商也推出了自己的相应的BPM产品.
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上ERP还不如养着熟练工人.
---一企业老总实施ERP后明确告诉记者.
说到这个企业绩效考核,我来说说员工绩效考核,关于这个就有故事讲了,数年前,我在一家美资企业那时就整这个绩效管理,落实到每个员工什么KPI(Key Performance Index),VVA(Validated Value Added)一大堆,将每个员工的Performance和可评估的附加价值指标量化,每个部门根据各自部门特点整了一堆绩效指标,销售部的绩效考核还好办,从ERP系统中捞点销售信息还能知道诸如交货是否及时,完成多少销售任务,多少似乎还能算出员工的所谓附加价值来,IT部门写代码的就挺惨,最后整了一套就是每个程序员开发出多少报表写了多少程序,各部门使用的频度,这些部门没这些程序报表时需要多少时间才能整理出数据,有了这些报表程序后减少了多少工作时间,连CIO也明确规定每个程序员最低的月开发报表数,结果可以一次性能完成的比如一些跨部门的报表功能一定要细分成多个报表，最后整合一下又算一个报表,这样报表数目就能多一些以便让领导知道我做了事情,谁让报表数和绩效特别是奖金挂上勾呢?显然这就叫扎扎实实走过场, 认认真真搞形式. |
绩效管理在中国的空白两年前，国内一家相当规模的集团进入与主营业务相关的供应链领域，新成立的公司从美国聘来CEO，并制定了战略规划，将公司赢利模式定位于从产业上下游到横向的增值业务，财务预测和投资回报的计划都让人感到欣喜。
战略为什么与实际绩效谬之千里？我们发现，中国企业的战略具体实施步骤和技术架构都相当完备，但是那些决策者在绩效管理中过分重视财务指标衡量，根本不会定期对照营运计划与实际业务的进展状况，这就使中国企业无法弥补战略制定和执行力之间的空白。财务指标仍然是这次绩效排行榜的重要参照标准，因为对上市公司而言，财务指标毕竟可以很好地反映上市公司的投入与产出之间的对应关系,但是中国企业过于重视财务指标带来的问题是，重视短期赢利能力，而缺乏对长期利益关注。在一味的短期赢利追逐中，中国企业的发展定位要么“眼高手低”，要么对既定的发展方向“钻牛角尖”。
管理软件公司总是画出一个又一个个饼给企业,就象马克思给世界劳动人民描绘的共产主义一样,当我们以为三五年能赶英超美时却发现我们的物资文明还远远不发达,人们的素质普遍不高,最后还得长时间处于社会主义初级阶段。
引用一个咨询公司的老总的话说: 项目实施很多时候就是管理软件公司和顾问公司合伙起来忽悠企业! 当然根本目的不是忽悠企业的领导,要不领导听了这实话要不高兴,目的是忽悠企业的Money , 忽悠就是ERP顾问的天职,开咨询公司本质就是做生意!
