集团企业管控模式的类型
与国外的大多集团企业相比较，中国集团企业具有行业多元化的显著特征。从企业集团的战略类型的角度，能够将中国的集团企业划分为无关多元化、相关多元化和一体化三种主要战略类型，理论界比较一致的认为，三种战略类型的集团企业分别适应的管控模式分别是财务控制型、战略控制型、运营控制型。
财务控制型。集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。此种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。集团将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标就可以。
战略控制型。企业集团集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。
运营控制型。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。例如，著名的煤炭生产企业厂矿集团总部编制集团生产经营计划，审批各子 ( 分 ) 公司的年度生产经营计划及调整计划，监督检查执行情况，并实行集中储备资金和采购资金，统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的管理体制另外，像我国著名钢铁生产企业宝钢在钢铁生产业务上也基本采取了上述管控模式，进行集中统一管理，监督促总部职能机构“到现场、看现场、出现场”。
针对不同管理模式所适应的业务类型，各管理模式下集团管理的核心诉求和集团总部的管理定位是不相同的，具体内容如下：
在这三种集团管理模式下集团总部和下属单位核心功能如图所示：
以上对管控模式的分类主要是为了理解上的方便。现实中，企业集团的管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团，除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多儿化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，主要采取战略管控模式，例如对电力、煤炭等战略业务单元，但是也有部分领域采取则务管控模式，例如对汽车配件等业务领域同时，伴随着国家开发投资公司由战略控股投资集团向金融控股投资集团的转型，集团未来将主要采取则务管控模式。
这说明，企业管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
影响选择集团管控模式的因素
不同的管控模式，代表了集团公司的集分权程度。影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括多元化经营程度、经营业务重要性、业务主导程度、控股比重、子公司管理的成熟度、业务的国家化程度、集团分权制度、企业规模、以及信息化水平等等其他因素，这些因素之间还相互渗透、相互影响。
总的来说，最重要和最关键的影响因素可以归结为经营业务重要性、业务主导程度和管理成熟度。其中，经营业务重要性是指下属企业经营的业务在整个集团中的战略重要程度，业务越重要、越是核心业务，则集团的管控强度应该越大。业务主导程度是指集团总部对下属企业经营成果的可支配程度，主导度越高，集团的管控强度应该越大。管理成熟度是指下属企业管理的成熟度，管理越不成熟，集团的管控强度应该越大。应该讲，每一种因素都将对企业集团的管理控制的集分权方式的选择产生影响，如下图所示：
分析集团管控的影响因素是便于集团总部如何更好的把握集团管控的力度，制定集团合适的管控模式。
在这个过程中，我们不能忽视中国集团企业的具体情况，中国的集团企业发展历程相比国外企业具有显著的特点，就是做大作强的战略，业务多元化特点，涉及的业务、行业众多。同时，各种业务的相关度低，甚至毫不相干，那么对于不同的业务领域，也应该考虑采用不同的管控模式，以适合业务的特点，做到权宜相变，灵活处理，不宜搞一刀切。
因此对于中国企业而言，集团公司对下属企业的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整，因而在现实生活中，集团公司的管控模式实际上往往是以一种混合的形式存在的。随着集团企业内外部环境的变化，集团要不断地审视现有的管控模式的合理性，不能一劳永逸，简单地将一种管控模式进行到底，说到底，管控模式的评估和选择是一个动态调整的过程。v