蔡颖的博客

强化运营管理，再造ERP价值-在武汉光谷举办制造管理论坛的主题演讲

2008-09-26T07:27:00Z

-在武汉光谷举办的新经济环境下中国制造管理论坛的主题演讲

时间：2008年9月19日下午14：20——16：30

主持人：尊敬的各位来宾，客户朋友，大家下午好，我们的活动正式开始，在此我谨向各位白忙之中来到这个会场表示衷心的欢迎和感谢。

改革开放30年了，今天我们的主题是探索中国管理模式下的新经济环境下中国制造管理系列活动，敏捷制造，精益管理，我们把地点选在武汉的光谷华美达酒店，也是因为光谷的发展已经有20年了，为什么说现在是新经济环境下呢？我们今天在这里谈中国制造管理，包括我们在议程上也会有一些内容，会长篇幅的讲到这块。接下来将进入我们第一主题演讲，有请蔡老师给我们带来《强化运营管理；再造ERP价值》的主题演讲。大家掌声欢迎！

蔡老师：大家下午好。今天下午我准备花大概60分钟左右跟大家一起共享这个主题《强化运营管理，再造ERP价值》。我们必须思考用什么方法来强化运营管理，我们在实施ERP的时候，也不是简单的复制现有的状况，一定要对现有流程的梳理和优化，加强基础管理和精益生产才能实现强化运营管理。第二个，再造ERP价值，你会发现很多的客户实施了ERP以后，好象没有改变什么，实际上ERP是一个持续改善的过程，很多客户已经用了ERP以后，应该想到我们要如何深入利用ERP，充分的发挥ERP所能带来的价值，也就是如何再造其价值。实际上，ERP还能给我们带来很大的提升空间，今天主要讲的就是这些内容。

今天我讲几个话题，第一个是制造业面临的困境，每个企业都有自己的痛苦，自己的困境，那么制造咨询做什么？我们为什么要做制造咨询？做什么？那么我们制造的适用范围，哪些企业需要做咨询，做管理改善，最后我们做了几个成功的案例和大家分享一下。

那么谈谈我们身边的故事吧，我们经常看到，我们的库存周转是2.5次，而对手是8.6次，为什么对手比我们多呢？精益工厂库存周转通常是15天，丰田是几天？2天，这种库存周转，你想想看，快速的流动，会降低多少成本？这是一个我们在运营管理上的非常重要的指标，财务经理也担心啊，库存周转一慢就占用资金啊，我们每次给别人的交货期都比竞争对手长，你给客户交货十天，你给竞争对手两天，客户是不可能找你订货的。第三，十天后你能不能履约？如果到了十天以后你不能履约怎么办？还有一个，我明明设计的工厂能力，实际生产过程中却达不到，什么原因呢？就是我们的效率没有提高。还有就是采购，采购部门说怎么老是紧急采购呢？像救火似的，实际上深层的问题就是我们的运作问题，你单独解决上述某一个问题是解决不了的，要系统的解决。当然每个工厂都有自己的问题，这些问题都是我们想解决的。

我们制造业在面向全球化，我们竞争对手已经不是兄弟单位了，而是跨国公司，你还老抱着你的传统思想，肯定不行的。第二，高度透明的市场肯定需要快速应对的思想。第三，企业如何降低成本。刚才前面短片也看到了，我们现在的压力是原材料价格上涨，劳动力成本上升，人民币升值，还有一个我们结构老化，包括我们的企业内部的结构都是老化的，都不是优化的，所以面临这种问题，我们在新经济环境下应该如何应对呢？我们企业的管理者都在寻找用什么办法来解决这个问题，提升我们的能力，使我们在竞争环境下生存。

随着全球经济一体化，我们的内部出现了什么问题呢？以我多年做ERP制造顾问的经验，感觉到很多企业没有制造策略，什么叫制造策略呢？首先是策略不清楚，定义不清楚，无法有效的支撑战略执行，我们企业有很多的财务战略，人力资源战略，那你的生产战略是什么呢？缺乏这种明确的定位，这是第一，所以我们的制造咨询就是帮助企业明确生产战略。第二，生产效率不高，采购像救火，本质是什么？就是内部没有生产的体系，工作忙而无效，第三，我们的增值业务不畅，有很多浪费，在精益生产里面有七大浪费，就是非增值活动，这些活动你要他干什么呢？所以工作效率低下。最后就是没有一个客户导向的评估体系，传统的绩效考核是否能适应？面对客户的需要，你能适应吗？你的客户体系和战略匹配吗？很可能是一个矛盾，所以这些都是大的问题。

第二，看看和大家有没有共识啊，就是如何解决这些问题。一个一个跟大家分享一下我的经验。什么叫运营策略呢？对企业的经营模式和产品线进行分析，建立不同的策略，明确不同的重点，假如说不同的企业不同的产品可以采取不同的策略，不同的产品线也可以采取不同的策略，甚至不同的车间，不同的分厂采取不同的模式，明确不同的管理重点，比如说我学丰田生产，看板管理，这也是一种策略，但是这也是有针对性的，不是所有的产品都合适。第三个计划体系，就是基于你不同的策略才建立计划体系，无非就是销售计划，生产计划，采购计划等。但是你要知道建立这种计划体系是针对不同策略的，不同的策略采用不同的方式，才能精细化管理。我们要建立以销售生产采购三大定单为主线的物料流程，不能分割的。所以说生产管理特别复杂，就是一个运作系统，你不能孤立的考虑，原来我在实施ERP系统的时候，很多客户派人来学习，不同的模块就派不同的人来参加，实际上是不妥的，应该让所有的部门都一起来参加，因为运作系统是环环相扣的。关于绩效管理，首先确立了流程，才有岗位，才能定绩效，所以我们传统的绩效管理很可能和我们先进的流程有冲突。

现在我们大家也看到了，全世界的制造业都在学丰田生产，丰田生产就是精益管理，学精益管理肯定是有一定的基础了，假如你的企业已经实现精益生产了，你跟信息化怎么联系在一起呢？有了精益软件，还需要可视化看板。那么我们来看，整个体系是这个体系，公司战略下面分财务战略，产品开发战略，生产运营战略等。我们今天重点探讨的是生产运营战略。生产运营战略下面有核心竞争优势，制造策略，生产与计划运作模式，生产运营业务流程，生产运营组织架构，生产运营组织绩效，运作咨询就是把你的企业进行结构化分析，实际上这个体系在每个工厂都有，只不过你没有明确出来，首先来看，制造策略，我们如何设计制造策略，每个公司制造策略不一样，第二，生产计划运作模式如何设计，生产运用流程设计优化，优化好讲，什么流程叫优化呢？这个要考虑，要分析，你的组织架构是否要优化？这个结构是否适合你向精益制造转型呢？那么你的绩效指标是否合理，是否优化，有的绩效设计，使大家在一条船上共同努力，有的绩效设计反而是企业窝里斗。说一个题外话，很多工厂是计件工资，精益生产是按照客户的需求去生产，单元流水生产，不是计件的。我这是举一个例子。所有这些东西，做好了以后，全在纸上，就跟ISO9000一样。这就需要有信息系统来作为支撑平台，来固化它们。

我们要拿着更好的工具，用更好的科学方法来与对手竞争，这是一套体系，对企业是非常有价值的。那我们一个个来探讨，运营战略到底是什么呢？我们现在谈运营战略，首先有一种战略叫成本领先战略，我们的产品就是便宜，我不和你比质量，我就是比你便宜。这样你就要找各种工具来降低成本，有效的供应链管理，产供销，产品标准化，流程标准化，这样才能降低成本，这是第一。第二个就是差异化，我不和你比成本，我就是和你不同，我的质量就是比你好。比如说德国一些产品，它根本不和你讲价，它就是质量比你好。还有一个，就是我比你速度快，你要十天，我两天，差异化就这样出来了，第三个，客户聚焦战略，我就是谈客户化定制，个性化，就像戴尔电脑也是定制的，就是锁定我的目标市场，哪怕价钱高也无所谓，成本高也无所谓，因为你独一无二。但是这样对你的要求也非常高，你的产品，你的人员，你的管理，要求都要非常高。所以说，这三种战略我们企业都要考虑，你到底追求哪种？有的人说，这些战略我都有，那也没有关系，你在企业的生命周期的不同阶段采用的战略是有侧重点的。如成长期的时候，成熟期的时候，都是不一样的，你要清楚你的企业到底处在周期的什么阶段。

好，那么现在我们回过来看企业，我们制造企业的竞争优势在哪里？我们创新型企业，你的竞争优势是创新吗？是质量吗？是服务吗？我还可以考虑我的核心竞争力是可靠交货，交货周期最短等，你可能是1个月交货，而我是5天，交货周期对我们制造企业来说非常重要。因为我们企业面临的供应链环境比国外要复杂多了，人为的因素啊，市场的环境啊，都是有影响的。现在谈制造策略，制造策略有四种，第一个是按定单设计，不仅是零库存，还是零图纸。就是说，客户明确需要了，我再给你设计，像大型的产品如飞机，还有是新产品，新模具等都会采取这样模式。还有一个就是按订单生产，现在很多中小企业都是按单生产，第三种按单装配，接了订单以后先把它装起来，戴尔电脑现在很快，实际上它已经是模块化了。还有一种是面向库存生产，没有定单我也生产，主要是按预测计划生产，早在80年代90年代很多都是预测生产，我能预测到未来，到现在谁敢这么说呢？我们做预测60%准确都已经很不错了，但是面向库存生产也是一种模式，那么这些东西你说哪个策略最好呢？也没有最好，各有利弊，根据你不同的情况要选定它。还有一问，你们企业现在是这四个里面哪一个呢？有的企业说四种模式我都有，是的，不同的产品选取不同的策略。

前面谈到过企业的生命周期，现在谈到的是产品的生命周期，所以说我们咨询主要就是说这些，你选择什么策略以后你才能讲下面，你的计划，你的物料管理，你的绩效管理，只有你选择了一个合理的策略，就会有很好的运作了。我们生产管理者一定要知道你工厂采取哪些战略，你工厂的产品采取哪些策略？制造策略怎么定义呢？有没有一个理性的定义呢？就是你的生产时间P和你的销售需要时间D对比，因为你的生产周期一旦缩短了以后，根本不怕销售订单的接入和变化了。也就是说，生产时间P就是分子，生产时间要小于交货时间。P/D是否大于1，等于1，还是小于1。是企业竞争力的标志。所以通过这个率可以改善，采用不同的策略，这是一个方法。

四种供应策略的方式各有利弊，面向订单设计，好处是库存有没有，零库存，我后来给它加了一个，零图纸，它图纸都没有，它没有设计，但是它什么不好呢？造一架飞机按单设计，开发新产品等。尤其是高科技企业和创新企业，它的好处是没有任何浪费，但是客户能否忍受我们的交货期，第二个是面向订单生产，它的交货期是不是短了一些呢？但是它有了一点库存，什么库存呢？就是原材料，非常难买的原材料，进口原材料，但是所有的加工，装配，运输，都是接单了以后我再运作。所有的加工生产都是按单做的，所以它的生产周期就短一些。面向订单装配，不光是原材料，把半成品也做好，定单来了以后就直接装配，产品库是零，但是它的交货期又短了一些，有的企业装配期是非常短的，它是组装生产线。最后一个面向库存生产，这是交货速度最快的，客户来定单，上午拿定单，下午就发货，因为你有库存，但是原材料，半成品，成品库全部积压，一旦没有定单，就全部浪费。是不是各有利弊呢？现在最流行的是什么呢？面向订单装配，就是说我库存也留一点，但是我客户速度也要保证。所以ATO模式，按单组装，采取共用设计和模块化设计，如果你的产品能够做成模块化，你的装配特别快，按单装配是比较流行的，但是呢，我们现在中国大部分的中小型企业都是按单生产，没有办法啊，库存压力在那里啊，客户的压力在那里啊，我不敢乱动。我们中小型企业还是按单生产，现在特别多，难度特别大。好，这个我解释制造策略，各有利弊，它还应用在不同的产品上。不同的策略，产品重点也不同，供应链运作模式，产品编制的方法实际上也不同，面向订单生产的产品，面向定单装配的产品都不一样。

那么下面看看什么叫生产计划运作模式呢？这个模式是美国APICS的一个标准，它有一个战略规划，销售运作计划，主生产计划，物料需求计划，然后呢，再做你的生产计划和销售运作计划的同时，要考虑你的资源，这个资源叫做厂房大型资源，那么主生产计划我这个月要做多少，下个月要做多少，你关键资源产能够不够呢？能力够不够呢？生产线能力够不够？接下来就是物料计划，要多少物料，什么物料，用多少，这些都要有计划。把生产定单下给车间，就是车间控制，车间管理，工序计划，质量管理，进度管理，批号管理，总称车间控制，你们看看你们对比一下，你们的企业里面应该都有，只是没有明确出来，生产计划有吧，采购计划……都有，只是没有系统化。做计划的时候肯定要考虑你的产能，但是有没有流程化，或者不规范，我们把它用这种规范的方式拎出来进行整理。那么我们计划管理体系，刚才前面讲过那么多的制造策略，比如说MTS，面向库存生产用什么计划模式呢？用预测和主计划，并做在BOM的产品层上。如果你是定单装配，我需要做预测和主计划，给谁做呢？给半成品，不给成品，做完了以后如半成品库，定单来了以后组装。按单生产的计划模式是销售订单一进来立刻展开计划，所有的生产计划，采购计划全部出来，并且三个单连在一起，甚至库存里都锁定分配给销售单。有的中小企业都采用这种方式，我的采购就是为了你这个客户。还有一个按定单设计，你接单了以后，先设计，边设计边计划生产，这叫并行工程。这里面的设计CAD或PDM如果能够快速转移到我们的生产采用批量生产。从试制、小批量产，，到大量生产。这就需要PDM的接口了。

不同的策略有不同的计划模式，都可以在ERP里面配置出来。所以我们加强这个运作咨询，加强这个服务都是为了明确，根据设定的制造策略，不同的计划管理体系，实际上就是不同的产品设置不同的策略，不同的策略设置不同的计划管理体系，这是串在一起。

那么什么是生产控制模式呢？生产控制模式就是生产过程定单的跟踪方式设计，就是生产定单到车间里面，如何来控制呢？举个例子，如果你们车间里面有几百道工序，每道工序都要管理吗？你一定要有一个自动的数据采集系统，如果你靠人控制，那效率太低了。如果说像有一些光电产品，每一道工序都需要控制，这就一定要采用MES。物料控制模式，你的物料是领料式，还是推式，还是物料员送到车间，还是你把物料先放在车间？精益生产模式是叫零件超市，让工人直接去拿，拿了直接组装，这种就是不同的物料控制模式，实际上也是有利有弊，一定要根据你的现状，你的生产环境，你的生产策略，如果你不是精益管理模式，你把零件都放到车间，少了都不知道，所以还是要根据自己的实际情况，你领料的时候，你是按照订单领料，还是按照进度领料，你是一天领一次，还是一周领一次。库存控制也是要选择那些物料用年底盘点，还是月底盘点？哪些物料每天都盘呢？这叫循环盘点，如果我们的库存到了月底，才知道库存不准的话，那你每天依据的计划和管理数据都是不准，那损失多大。

我们来看如何展现这种业务流程，这有一个总结构图，实现各种业务之间的业务关系，一定要划出一个价值流程，我们很多企业做改善的时候做局部的，我们叫盲人摸象，你局部优化不代表全局优化，你的流程是否合理呢？你的流程里面有没有浪费呢？我们谈精益生产里面的七个浪费，你的企业里面有没有？还有你的资源配置是否合理呢？展现的价值我也说明一下，我们这些流程，上头是主流程，还有一个模块级流程，给大家一个意思就是你的战略流程是什么？运作流程是什么？车间流程等等，由粗到细，这样才能分析得合理性，依据价值链里的结合制造策略和计划管理体系，设计自上而下的三级流程，这就是一个价值链。

生产组织架构，这个组织架构很有意思，总经理下面就是设计，销售，车间，财务，采购，人力资源，生产中心，就是说我们能不能一下子转变到扁平型呢？你现在这个流程明显垂直型，大家一眼就能看出来这两种模式哪个好。根据业务流程优化的结果，明确部门的主要工作职责，依据公司的竞争优势，设计企业的组织模式，如果你们有机会建立新的工厂就好一些，传统的工厂很难改，为什么这样做呢？我们以前的组织架构不是在信息化的基础上建立的，有的企业在上ERP之前做了一些改善再来做，而有些企业没有做改善，所以肯定很痛苦，用ERP不满意的主要原因就是这个，所以我们也在反思这些问题。

那么组织结构优化设计要点，是要承载战略，其次是聚焦落实，最后是平稳过度。后面还有一个就是生产运营组织绩效，绩效里面我们要分析，企业的绩效是什么？肯定是股东最大化，利益最大化，每个部门有部门的指标，个人有个人的指标，也是分了三层，即指标，你的战略指标能不能落地啊？也是要考虑的，我在这里也多一句话了，实际上我们的指标也要考虑，你是按单生产模式，还是库存生产模式等另外的模式，不同的策略采用不同的指标，我们很多企业用指标也用得不好，主要原因就是没有分类，每一个人看的角度也不一样，如生产总监和财务总监需要的指标肯定侧重点不一样。所以我们通过运作咨询，给很多企业一旦定位好以后他就非常满意，还有员工定什么指标？所以说这个就是根据指标绩效来促进它，我们现在很多企业设定绩效了，反而使我们企业的效益降低。

那么信息系统承载了管理体系，怎么承载的呢？首先是需求管理，其次是计划管理，下达主生产计划，物料需求计划，从采购到应付款是联系一起的，采购回来和应付款是一闭环。从生产，下单，入库，制造成本也是一个闭环，销售，发货，应收款是一闭环。它已经打破了我们传统职能流程分割，它是按照流程走的，只有信息化能够帮它运作。我们要利用ERP系统承载制造策略，计划体系，业务流程，绩效考核等生产运营管理体系，推动运营体系的落地。这时候上ERP你就非常清晰了，同时你也知道，ERP并不是万能的，有些地方能够发挥它的优势，有些地方并不适合它，这些你都非常清楚了，讲这么多以后，再说说运作咨询的范围。

比如说，制造产品种类多，需要来源复杂，制造策略不清晰，生产组织困难的企业，还有生产计划管理复杂，库存多和停工时间长并存，生产部门难统一的协调，缺乏明确的业务流程，或业务流程没有经过系统性的优化，存在很多不增值的业务活动，部门隔阂大，业务效率不高，就是部门壁垒很高，高层和部门领导无法准确把握业务部门的整体运作效率，同时部门和员工与公司的目标不统一。还有就是希望用ERP工具提升制造企业的管理能力和效率的，就是说已经有企业用了ERP了，始终感觉到不满，不然就是没有感到ERP的好处，还有一种已经使用了ERP系统以后，但是依然存在以上管理瓶颈的制造企业。

那么，运作咨询给客户带来了什么价值呢？就是帮助企业建立具有核心竞争力的运营管理与制造策略，并以此进行供应链管理的优化，有效支撑公司战略执行，通过重建物料计划和控制策略，帮助制造企业缩短市场相应周期，提高客户满意度。并通过ERP系统的承载，推进生产运营管理体系的落地，我们金蝶做咨询，做软件，我们又是医生，又诊断、又开药方，又给药，我们是一站到底，所以我们这个咨询是能够落地的。就是刚才说的几个方面，主要是用金蝶ERP来实现它。

成功案例，我们大概看一下，是一个生产电饭煲的企业，搬入新厂后，实际产能只达到设计产能的50%，销售需求的达成率只有30%，客户肯定不满意，它也上了ERP的系统，但是效果不好，到底是怎么回事呢？我们建立了一个咨询小组去帮它解决问题。先做了长远计划，07年，建立新的生产环境，是硬件投资，08年强化技术管理，上了一个ERP系统，ERP系统可以说是财务物流控制起来了，然后是生产控制模块，最后上新产品研发，准备明年提升成本管理，人力资源，建立技术中心，准备2010年，推行精益生产，采用异地技术中心，发展目标就是精益生产，技术创新增加产品价值。

它采取的就是我前面所说的那种模式，它成熟产品用按库存生产，标准组建用按单装配，每一个策略都采取了不同的生产方式，我们拿出来的只是一个框架。第二个就是建立一个运作流程体系，就是给它一套工厂的流程，我们验收的时候这个企业就说了，我们终于有了一个企业管理的圣经，就是他们有了一个依据和标竿了。如原来有很多的企业都忽视了一个部门，就是工业工程部，工业工程部干什么？合理化布局，工时预测，流程是否合理，这个非常重要。那么绩效考核，给它首先定义公司的关键结果领域KRA，然后再定义它的KPI。我们金蝶的咨询服务体系是一个循环的体系，并且是螺旋式上升，比如说你现在没有ERP，我们利用ERP提升，如果你已经有了ERP，我们会再造ERP价值，我们也在与时俱进，和优秀的客户一起合作。

我们今天主要讲的是生产运作，那么我们实现精益管理也是渐进式策略：有定单驱动，计划管理，精益生产，供应链协同四个步骤，先做好财务管理、物流管理、生产订单管理、生产数据管理。进而使用MPS/MRP、CRP、工序计划、工序控制。再转向拉式生产，看板管理、单元一个流、消除浪费、拉式驱动、质量内建管理。最后使整个供应链都协同在一起，建立供应商门户、客户门户、EDI、供应商计划、VMI、多工厂规划、CTP/APS。最终帮助制造企业实现最快的速度，最低的成本，最好的质量满足客户需求。好了，我就讲这么多，谢谢大家。

供应链管理的10条法则

2008-09-05T09:37:00Z

1,最大化满足客户和消费者需求

2,通过整个供应链进行成本和服务的优化

3,在供应链里减少非增值活动

4,由于对供应链问题采用过分复杂的管理解决方案而增加成本
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5,需求信息和服务需求应该以最小的变形,传递上游并共享

6,同步化供需是服务和成本的一个重要指标

7,可靠的,灵活的运作是同步化的关键

8,与供应商形成战略联盟,从战术采购向战略采购转移

9,供应链的能力必须进行战略管理

10,新产品的开发和新产品的推出也取决于供应链的能力.

如何缩短交货周期，柔性响应客户需求

2008-08-24T10:58:00Z

在一个全球化竞争日益提高的环境下，企业最需要的就是内外供应链的柔性。企业柔性越高，供应链对市场的反应就越快，企业就有更多的机会去积累自己的竞争优势。

如何建立供应链的柔性？当然我们可以利用先进的信息优化技术来随需而变。但是，从本质上，应该是缩短交货周期，快速响应客户需求

通过缩短生产交货周期，企业就可以对市场需求的变化做出迅速反应。如果我们的交货周期小于客户的需要的交货期。就可以实现按单生产，并可以额外增加供应链的柔性，企业就没必要囤积缓冲存货来满足市场需求。

通过缩短生产交货周期可以减少交货期，降低成品、半成品、原材料库存；减少客户变更产品所带来的零件库存；提高交货的变更的应对能力。

无论对内部供应链和还是外部供应链都需要减少循环时间，改进布局和网络设计，建立伙伴间的协同关系，简化交易处理流程，提高连通性和实施拉动补货系统。

缩短交货周期，柔性响应客户需求使供应链的柔性并非什么神话或不可达到的目标。下面是简要介绍两种思想和技术来缩短交货周期，一是信息技术和APS的方法；二是IE工业工程和精益生产的方法。

一、交货周期的构成

从客户给工厂下单，到工厂交货，一定有个提前量，这就是交货周期，也称提前期。它包括采购提前期，生产提前气，发货提前期。

主要是实现生产周期时间的缩短，是让生产周期时间等于产品加工时间，使生产的周期时间比客户要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生产，生产就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JIT的生产只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。

生产周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间

二、信息技术和APS的方法

通过APS高级计划排程，满足资源约束，均衡生产过程中各种生产资源；在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划；实现快速排程并对需求变化做出快速反应。

1，通过有限能力自动设定生产排程到秒和分钟的动态提前期，改变无限能力的固定提前期为天的生产排程。可以有效的缩短生产交货期。

2，通过分割制造订单，缩短制造提前期。

3，通过分割工作使其分派到别的资源上，可以缩短制造提前期。

4，通过工序的接续方法，缩小批量，使各工序的工作重叠分派，由此，缩短了制造提前期，

5，通过设定前准备和后准备时间的连接点，来缩短制造提前期。

6，通过有效的作业人员的排程，来提高生产力，来缩短制造提前期。

7，通过对瓶颈中心的优化排程，前工序向后推分配，将后工序前推分配。提高生产力，来缩短制造提前期。

8，通过先进的数学约束优化算法，来优化生产过程，缩短了制造提前期。

三、IE和精益生产的方法

通过交货过程的价值流分析，消灭其中的非增值的活动（一般占80%以上）即浪费。利用利特尔法则（提前期=存货数量*生产节拍）为精益生产的改善方向指明了道路。

1，通过搬运距离短，压缩转移批量

2，通过改变为单元流水生产布局，创建各个工序的能力均衡和连续生产。

3，通过看板让物料节拍流动起来，是原料、在制品、成品减少，并让生产顺序一致。

4，通过把内准备变为外准备，消除浪费，来缩短制造提前期。

5，通过快速换模SMED，减少准备时间，并能混合生产。

深入ERP应用-西风轴承的成功实践

2008-08-22T09:25:00Z

深化应用ERP已经是制造企业信息化进程的关键点，现在，ERP确实面临了很多挑战。在深度应用时，需要深入分析客户的需求和行业特征。从车间的深度应用和生产排程问题到扩展到供应链协同问题；从绩效管理问题到产品生命周期管理问题等，这就需要ERP以外的系统支持。但是，ERP作为管理的核心系统，其价值还是大有潜力可挖。我们必须注意到：

（1）ERP本身必须持续的改善，不断的提高应用水平

（2）需要及时分析ERP是否支持其管理变革

（3）软件商，咨询商，和企业需要一起来探讨如何使ERP更为企业带来价值。尤其是在转型变革的时代。

我从事ERP多年，感觉ERP确实能给企业的运作细化揭示大量改善的机会。只要我们中高层不再远离细节，作出努力来掌握和学习其ERP运作的复杂性，就能很好的驾驭ERP来为自身带来价值。

从西风轴承案例中，就可以看到K/3 ERP已经完全融入西风空气轴承（苏州）有限公司上上下下，我也曾经到苏州拜访过西风轴承工厂，和财务经理林华女士、运作部经理吴泰来，采购部经理郁溢先生，计划主管成长峰先生、车间主管James Kerslake交流过，感觉到他们已经突破ERP实施应用的难点，可以驾驭ERP的运用，并能持续改善了。

比如他们采用先进的标准成本管理，工作的重点已从成本的核算转变为成本的分析，通过各种差异分析，来控制和分析生产运作过程中出现的例外情况。财务经理林华女士说K/3的标准成本系统已完全达到美国总部的标准成本管理要求。

在物料计划管理上，MRP的物料计划结果的准确度已达到99%.库存准确率达99%.计划管理人员通过k/3 ERP系统可以对生产和采购计划给出调整建议,如提前、延后或取消。所有的物料都在系统控制与分析之中。

在车间管理中，对每道工序进行详细的控制与跟踪，如工序的工期与工序间的物料报废。严格管理工序的委外加工，对委外PO单、委外加工成本、委外加工费可以精确控制。可以灵活的设置必要的返工工序，来应对生产的不确定性。可以对工序上生产任务单可以按照订单的紧急程度自动排序，优化了生产排程。

在采购管理上，对关键供应商进行评估分析，还对关键物料进行供应商的物料备货计划和管理。

面对MTO按单生产的缩短交货期的压力，西风轴承也在逐步转向精益JIT采购。因其订单的主要瓶颈是物料的约束，所以，通过在k/3设置非MRP物料的一揽子采购订单结合实际的看板卡的控制，供应商可以利用互联网的视频相机远程了解看板的状态，做到及时补货。随着精益转型逐步深入，将会采用K/3的先进的电子看板系统，加快物流的流动。

我也从西风轴承总经理Trevor Ness的言谈举止中，看到了驾驭ERP的自信和满意。他还有意向英国兄弟公司推荐K/3 ERP多语言版系统。

从此案例中，我们还可以看到为什么一些深入的功能能在西风轴承运用成功。当我和负责西风轴承ERP项目的金蝶外企事业部的咨询顾问张钰女士的交流时，得到了答案。那就是需要规范的项目管理和实施方法。比如顾问到现场的预先的确认函，对每次实施的确认和例外问题等等。虽然，这是在外资企业的运用成功，实际上，项目管理的方法对中外企业是没有区别的。

通过此案例，我们对ERP的深入应用，有了更深的理解。那就是ERP必须支持先进的管理实践；ERP必须支持企业不断的成长和变化；ERP必须适应不同行业特点。

虽然，ERP系统给企业带来的效益已经证明企业对ERP的投入是值得的，但是，很多企业却没有有效的应用ERP系统，无法获得潜在的收益。不仅仅是制造环境的复杂，而且，人们对制造管理的认知、基础数据的管理、流程的改变、ERP软件功能的进化和项目管理也是影响深入应用的重要因素。

今天，在众多领域的制造业者所共同面临的挑战和困难是一二十年前所无法想象的,技术的发展瞬息万变，全球化的竞争四处涌现，客户的需求也上升到几乎不容许你出错甚至苛刻的水平。要想在这样的环境中取得成功，你需要一个集成的、先进的ERP软件解决方案来为你及时提供实时而充分的信息，帮助你做出最优的决策。

要更好的深入的应用ERP系统，我们必须考虑以下几个方面：

（1）人员的培训
人们往往愿意花钱买设备，而不情愿花钱培训人来使用设备。把培训教育提到多重要都不为过。当然，培训应该有层次的，教育和培训应以金字塔形结构进行。
（2）基础数据的管理
利用工业工程和精益现场的管理，对基础数据如：物料编码，仓库编码，物料清单，工艺清单等，进行高质量的整理。
（3）流程的改变
对现有流程分析，以客户为导向，进行流程改善管理，流程避免复制原始流程，周密的计划以适应改变。
（4）制造环境的复杂
在产品的定义上，分为标准产品和定制产品。选择标准产品和定制产品对ERP的使用的各个方面都有影响。除了基础BOM定义的差别外，还影响到销售和运作计划，销售订单处理，协调供应链活动的生产订单和采购订单的属性和成本核算。
在生产策略上，有面向库存生产（MTS），面向订单装配（ATO）,面向订单制造（MTO），面向订单配置（CTO），面向订单设计（ETO）。对以上制造策略的选择对ERP系统的使用非常重要。它主要影响销售运作计划，和为物料确定适当的供需计划管理策略。
在精益生产环境下的ERP运用，需把ERP的订单转变成精益工厂的看板，影响到ERP计划策略。
当生产环境涉及动态变化，多个排程约束或复杂的排程规则时，会对更高级的排程能力产生需求。
（5） ERP软件设计的适用
ERP软件的设计哲理上差别，直接关系到ERP系统的运用是否支持不同类型的制造环境的转换和灵活性。所谓成熟的、灵活的ERP就是同时可以出现不同的设计理念。
（6）专业的项目管理PM
ERP的实施就是项目管理的过程，合理控制范围，可行的项目计划，严格项目费用，质量控制，合理的利用资源，积极的沟通，预见的风险管理等专业的项目管理是保证高效实施ERP系统。

我们知道，深入应用ERP，生产制造是不可忽略的重点环节，而这又是制造业应用ERP的难点，我们应该特别关注：

（1）客户制造基础数据完善和准确。

（2）制造工序的管理和优化布局。

（3）转向MTO按单生产环境，应对产品的个性化。

（4）ERP本身功能的的加强如制造标准成本、车间控制和排程。

（5）ERP套装软件应对行业深入的灵活性。

总之，ERP在不断的进化，驱动的因素主要是新兴的业务实践和新的信息技术。制造业的日趋成熟和商业化软件的不断完善，为ERP的发展创造了有利的条件。新兴的业务包括供应链管理、精益生产等；新的信息技术包括互联网、电子商务等。这些驱动的力量和趋势表明ERP系统在自然的进化。只要ERP供应商与时俱进，不断创新，就一定能为客户创造价值。西风轴承在应用K/3 ERP系统成功实践就说明了金蝶公司非常仔细地聆听客户，了解客户的需求，快速响应客户，根据客户的需求开发。金蝶强大的跨地区开发、实施、服务，使金蝶成为有成长潜力的公司。正如西风轴承总经理Trevor Ness 所说的：“这也是金蝶作为一家中国公司能够增长的原因之一。整个中国经济的快速增长，也得益于中国企业快速反应，金蝶作为一件ERP供应商，也出色地代表了中国企业的竞争力所在”。

参加e-works2008中国制造业管理信息化大会随感

2008-07-05T17:33:00Z

我作为金蝶公司的制造专家参加e-works的2008中国制造业管理信息化大会，并做了按需生产、精益制造、柔性应变的驾驭ERP的精益化变革的主题演讲。

会间遇见QAD，Infor,SEEBURGER等和软件公司制造企业的很多老朋友，一起探讨了如何使ERP应用深入下去，用何种方法和新的技术来帮助企业更好的利用信息化。

与会幸遇中国IE分会理事长齐二石教授一起探讨IE和精益在中国的实践并如何在信息化中运用精益原理。我们一致的认为ERP也应该包含在IE工业工程里。在谈到精益给企业带来的价值时，齐教授谈到了实干的TPS的中产连。谈到了日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元。佐佐木元曾经问到：企业里，钱放在哪里？不在财务部，就在现场。制造企业的车间现场全是金钱。这就是精益和IE为什么对现场的巨大关注的理由。还有对员工的关注。车间现场放着各种情绪的标牌，这让管理者知道员工的情绪，来更好的对员工的行为有效的管理。也就是说，现场应该是让员工快乐的地方，只有这样，才能生产出高质量的产品。这种公司谁能与之竞争？

在分论坛上,幸会著名ERP专家陈启申教授一起探讨并形成共识，ERP应在计划策略的选择上要为客户提供更加灵活的选择：MRP、APS、Kanban。尤其是计划方法上，可以让一些非关键物料选择MRP；对一些需要约束的物料可以选择APS；对快速的流动的物料可以用选择kanban.也就是说我们信息化ERP应该为企业的提供更多的选择来适应企业制造策略面对市场变化的实际的需要。为了是APS能够尽快普及，对优化排程来说，应该重点强调规则优化，如交货期优先规则；效率最大化规则；利润最大化规则等。

正如，我在演讲中的最后提到：精益信息化是一种精益转化的工具，能够将各种业务系统同精益物料与制造战略和流程连接起来；保护精益企业的ERP 投资，将精益方法延伸至采用各种迥然不同的系统,将整个精益供应链维系在一起；为那些行进于精益道路上的企业创造条件，使之更快获得成效；协助已经精益化的企业强化持续改善方案；为中国制造企业提供至关重要的成本节支手段并获得竞争优势，助其走向成功。

架驭信息技术的精益化变革时代到来了，我们可以利用IT技术如APS、MRP、电子Kanban、MES来使精益更加柔性，是ERP更能发挥其所长，实现真正的精益工厂、精益供应链。

我和陈启申老师的合影

为什么我们仍对MPS/MRP情有独钟？

2008-06-02T03:48:00Z

我们在谈论ERP的实施难度和成功率时，总是唉声叹气。要不就象早期王汝林说的"不要把ERP失败的屎盆子往企业的头上扣"，怪在客户身上，，要不就想从流程咨询上找到良方。实际上，都绕开了事情的本质。我们看ERP的实施难度，不是在财务上，也不是在进销存上。难度就在制造上。现在大多主流的ERP软件在制造上都是运用传统的计划技术MPS/MRP。很少有ERP软件是基于APS/DBR的生产计划技术的。我们应该反思MPS/MRP出了什么问题了？为什么运用这么难，但还在宣传和推广呢？

一、传统的MRP是否正在困扰你的业务发展？

MRP出现在60年代，用来处理物料清单，被称为BOM。MRP开始只代表物料需求计划，后来发展成为制造资源计划

它所处的制造环境为：计算能力有限；只有财务有电脑；库存被当作资产；需求是可预测的；大部分是加工的产品。

ＭRP早期的推动式生产：

二、当时MRP为什么具有生命力？

因为它非常适合标准的或者预定义的产品，车间能力是容易控制的，因为机器会长时间来生产同样的产品；机器设置转换也不频繁，ＭRP用固定的提前期来计算工单的发放日和安全库存也没有太大的变化。所以，在国外MRP伴随度过了60年代和70年前期。

三、制造世界开始变化，但推动的方式仍然在继续．．．

在70年代, 80年代和90年代，制造世界开始变化，客户需求开始由大众化走向个性化，预测变得困难因为需求总是不确定，能力控制成了挑战，更多的换模设置次数，更短的计划需求时间，机器时间变得宝贵，作业指示更加严格，总是需要赶工。

所以MRP也因时而变，MRP变得更加复杂，引入预测，主生产计划出现，并由其驱动MRP，继续沿用推动式生产模式(把生产订单推给车间)，能力计划被引入，从而可以看出是否有足够的能力来生产。，

四、为什么MPS/MRP在实际中不适用？

MPS/MRP的BOM的制造模型和现实的制造模型不吻合，实际生产的模型是物料用在工序和生产线上，并且受到工序和生产线有限产能的约束。且物料计划也是受到约束的。虽然MRP在计算物料的数量的需求有其独特的优势，但是在时间上，都是在假设无限产能力和无限物料供给的情况下，固定的提前期或计算出的提前期实际上不可行的，就造成了积压。所以在理论上都没有自圆其说。

但推动式生产模式下，在假设无约束的条件下，只依赖于唯一的规则是工单的交期。结果是大量的工单，但很少能准时完成。

要求基础数据准备太完美，一般来说，需要准备大量的数据。需要时刻检查什么订单被推送到车间，什么订单下达并是否超能力。如果是批量较少就会导致订单太多。如果客户需求发生变更将需要做大量的工作。如果客户需求变更而工单已经确认，计划员必须手工去变更每个工单，结果是太多的赶工。

五、后来．．．开始采用部分拉动的方式

90年代后期，有限能力计划被引入到APS中，应对车间的任务的大量的变化约束理论在90年代被引入APS系统中。约束理论认为最慢的车间资源约束了工单的产出，因此，工单的计划应该依据约束资源上的能力和负荷来生成。

但是，也需要能力能够精确的预测；负荷是精确的（一般被表示成为每件所用的小时数或分钟数）；生产统计数量需要精确的纪录（这样可以释放负荷）；停机需要及时地报告。

六、那为什么APS不能普及？

让我们可以看看APS需要控制的因素：

1，精确的需求

2，精确的负荷

3，精确的提前期计算

4，精确的安全库存

5，精确的约束规则

6，精确的产能

7，精确的工时统计

8，精确及时的完工汇报

9，精确的下达计划订单

。。。。。。

至少９个变量，是大部分中等规模的公司需要努力的目标，所以APS被导入，需要更高要求的管理和培训学习去驾驭它，当然也有很多成功的。

那么，我们现在的大部分企业还处在基础管理薄弱。如9个变量的精确性。所以，在严格交货压力下，能把物料需求算准是第一位的。所以，能运行好MRP的计划的企业还是很多的。随着，生产管理的深入，就发现计划排程都不可行了。大都对ERP（包括国外主流的ERP）产生了失望。我们稍有生产常识都知道，PMC连一个可行的计划排程都做不出来，那谈的上准时交货了。

七、变化在继续—精益计划已经开始了

去掉预测（仅仅用补货计算）、去掉主计划，让真正的客户订单行拉动车间的生产，当客户变更时，自动的调整日期和数量，用节拍来控制车间的生产速度，用补货水平来控制库存物料—创建拉动式的补货信息，清晰的显示什么需要做，消除赶工。

对管理成熟的企业，可以精确的控制9个变量，采用以APS为计划核心的ERP正是他们的所需。同时，精益生产的转型也是他们迈向世界级的必由之路。

而对成长性企业和创新性企业，大多是多品种小批量的按单生产方式，必须承认一些不理想的现状，未完成的或不准的BOM的数据和工艺的数据；客户随意的改变日期；工艺的不稳定，设备的故障；质量不稳定；不守信用的供应商，物料的延迟；员工突然的病事假；任何可能发生的事情。等等。

我们必需承认这个事实既“墨菲的存在”，任何事都可能出错。我们知道有很多因素都会影响计划的执行，在哪里、何时发生是难以预料的。为了应付复杂多变的现实，我们需要对缓冲进行有效的管理和实时的监控，既要避免MRP的实时监控详细负荷的的困难，又要避免精益拉式生产的拉断供应链的风险。可以考虑采用APS的DBR计划重点对约束资源的计划和对动态缓冲的监控（MTO：时间缓冲；MTS：库存缓冲）来满足客户的交货期。

实现它这可以从两个方面来解决：

第一，需要实际的生产管理方法和技术来适应小批量多批次的生产方式。如你的生产设备是否柔性，你的研发是否考虑通用和模块化或能否适应ATO的方式。你的交期能否更短，你的人员能否多技能等。可以利用精益生产的思想和技术来达到既要快速反应客户的需求，有要低成本的、高质量的生产客户所需的产品。

第二，从信息技术的应用来驾驭小批量多批次的生产方式。如管理和控制真正的需求，如何是预测更准确并及时监控分析。如何利用订单的灵活配置CTO快速构建BOM和工艺。如何利用APS快速的模拟计算订单或插单的交期并快速的优化排产。如何利用缓冲管理来使系统更加灵活，如何利用可视化的技术来监控订单的交货情况和供应商的配合等。

总之，要考虑产品技术和实际的管理，再加上先进的信息系统，也就是说结合精益生产和APS（包含TOC）来适应批量多批次的按单生产。

新制造战略：中国制造企业成长之路

2008-05-28T08:09:00Z

面对中国这个“全球制造中心”，制造企业必将逐步与国际商业准则和先进的企业管理接轨；高透明度的市场迫使制造企业需更快速随需变革；快速发展的同时，如何不断优化和提升管理能力；如何用较少的资金和人力去适应多变的市场需求。制造企业的经理们发现他们深陷越来越多的理论与事实的不协调的困惑中，各种管理大师的互相矛盾的流行理论和现实的不确定性充斥着人们的大脑，一个个幻想被现实击破。

过去二十年的中国制造业的发展的经验和模式理论，能否指导未来，今天下此定论还为时过早。有经济学家乔纳森.安德森称中国经济“奇怪的十年”发展的特点并不适用于将来。

也就是说我们的优势将可能逐渐消失，当然不是明天了。就目前而言,我们似乎在各个制造领域都显示了超强的竞争力.

但这种局势不会持续太久.成本上升会使生产低端的产品的竞争优势不断减少,管理技术的落后会使响应市场的速度放慢.我们必须加快我们的学习能力，面对眼花缭乱的先进理论实践，我们必须具有清醒的头脑。

我们需要加强组织的制造核心能力,必须要从战略能力来考虑.我们知道战略指导流程,而流程指导结构.我们企业要在不同的发展阶段采用适应市场的不同的制造战略.

1,传统的制造企业

我们很多成长性企业，管理处于比较粗放的阶段，靠低廉的劳动力和便宜的原材料生存和发展。目前，我们大部分工厂的生产体系结构存在结构性缺陷。（1）资源组合不佳：多工序段的结构，容易造成物流断点，搬运，停工，等待，堆码，清点，寻找。采用批量生产，导致批量在制品按序转移，后工序经常处在等待。由于批量生产，工序速度不一样，投料过早，物料不配套，计划变动，品质缺陷，大量在制品资源积压。过多的工序段的结构，造成信息流断点，工序段的壁垒，有的工序等待，而有的工序冒进。（2）产能过剩和不足：生产线规模较大，生产线能力的增减不灵活，跟不上市场订单的变化，有时产能不足，有时产能过剩。（3）工序生产节拍差异：由于工序过多，虽然工序之间的差异较小，但是，会导致工序节拍累计差异就大，不同的工序的工作量和加工难度分布不同。轮番成批上线时，各工序的产能很难适应。导致节拍失衡。（4）生产线的切换难度：因为生产线规模较大，切换线较难。物流，信息流，工艺顺序环环相扣，牵涉面太广，耗费太大。（5）搬运时间过长：目前大部分的工厂布局，都是工序段，所以物料的移动需要大量的搬运。（6）冗员过多，配置不灵活：庞大的职能机构，文员统计，物料交接，信息沟通，部门协调，减弱市厂的应变能力。（7）采购意识落后：传统的采购方式是按销售订单的需求或是批量经济采购，而不是按造生产消耗的速率采购。（8）生产管理薄弱：生产计划管理周期太长，投料不精细，作业动作不科学，文档传递繁琐。

2,信息化集成的企业

为解决信息孤岛现象，运用一体化的ERP信息化系统来解决传统企业的一些问题，达到物流资金流信息流同步，可以较好的加强和完善基础管理，使得流程规范和固化，企业信息共享，减少数据重复录入和信息及时，各个部门协调沟通透明化，成本得到有效的控制，绩效有效的监控，可以使管理改善持续化。

3,信息化敏捷的企业 .

制造企业的核心竞争力，不是准确和透明，而是为了快速响应客户需求，转向按订单生产模式，强调速度的制造战略。

承认现有的不合理的布局和管理的浪费的存在，也承认客户会随意的改变日期，未完成的或不准的BOM的数据和工艺的数据，不守信用的供应商，员工突然的病事假，机器故障，质量问题等任何可能发生的事情.利用APS高级计划与排程技术或约束理论的DBR结合MES ，在客户订单输入时, 能及时同步计划:人力产能;生产设备与工具;物料需求的约束,产生的优化的，准确的交货计划满足客户订单．优化管理模式，优化资源，优化流程。

4,精益管理的企业

努力消除一切浪费，使生产达到一定的标准化，均衡化，连续流生产。改变世界的机器”的作者James Womack, Daniel Jones, 和Daniel Roos说：“精益生产是人类最好的生产方式，它可以被广泛利用来提高质量，降低成本。同时，无论是工厂工人或总部人员，它让每个层次的工作者都可以在工作中挑战自己，得到更高的满足感”。

精益的战略目标是成本，质量与交货最优化。为达到这个目标，精益试图消除运营系统中的三大损失：（1）浪费；（2），波动；（3），僵化。

消除一切无法增加价值的一切事物；减少任何偏离标准的情形，如客户的服务和产品质量的减损，技能的变异导致生产力的损失；快速地响应客户变化的需求。消除浪费有助于减少成本；消除变异有助于改善质量，消除僵化，增强柔性有助于优化交付能力。

成功的精益转型本质是全面的，它必须同时解决这三种损失，并非只是优化个别的零件或流程，而是寻求改善整个系统，达到按需生产，精益制造，柔性应变的最高境界。

精益可以在任何行业实现运和营转型，如把离散的加工创造流动就是主要目标；而化工，日用消费以及其它高产量，资本密集的产业，流动已经很顺畅，改善的重点应是消除各种损失。

精益的实践是一个旅程，不是一个流程；不是简单的项目，而是追求完美的过程；不是一种方式，而是一个战略。

5,精益信息化的企业

传统的精益企业面对超竞争的环境，如：市场需求波动大，产品定制化和混合程度高，工程技术变化频繁，资源瓶颈多、提前期长，供应链复杂，全球化，资源共享，巩固和深化精益生产管理成果。

传统的精益企业也具有本身的缺陷：如看板数量的确定和制作均是手工，看板流转的维护和管理也是手工，物料移动路径的维护和管理，人员看板操作的培训较严格，内部看板流转时信息常“丢失”，缺乏执行层透明化管理，供应商采购沟通困难，无法有效的进行供应商绩效评估和成本的控制和物料的追溯。

采用精益信息化就可以使精益更加柔性。如：看板数量可以动态调整优化以适应客户需求的变动，看板状态在信息系统易控制和查询透明，生产单元Cell的看板管理和有限能力CT/TT的分析，当看板异常可以预警，可以设定看板的优先级决定看板的排序，可以基于WEB的电子采购看板和供应商互动，看板的更新自动集成到ERP库存并可以追溯，成本信息自动集成到ERP的成本管理。

6,供应链透明的企业

我们知道现在的竞争实际上是供应链之间的竞争，很多企业已经用供应链的视角来管理企业。

首先，建立团队，赢得管理层的支持和参与；建立网络门户，发布库存，制造计划，生产进度，订单安排，分销计划，预测等。

7,供应链联盟的企业

让所有的参与公司都参与管理；利用库存跟踪系统，实时监控库存；利用APS的生产计划工具不断更新生产计划与预测，自动化处理日常订单。

8,供应链协同的企业

拓宽与合作公司的主协议；利用协作性的APS建立全局的ATP/CTP，实现供应商管理库存VMI；利用ERP系统实时监控库存并和网络门户集成。

9,供应链自适应的企业

通过网络使运输和财务等服务标准化，开发通用业务流程并使其在主协议的规定下实现标准化，从而自动控制整个网络运作。将基于agents代理技术的普及软件和web服务软件以自适应处理自动决策和商务网络中的大量的数据流并通过网络实时共享信息。

10,供应链精益价值的企业

把供应链转化为精益供应链，建立一个单一的订单起始点来控制整个供应流程，精益常把这点叫“调节器”。理想的点是在终端客户得到服务的地方。

把补充物品的需求信号用低噪音的信息技术频繁发出，越简单越好。采用精益物流技术从“调节器”那一点开始沿供应链上溯，在每一点少量而频繁地补充。改变供应布局，建立快速反应的体系。把生产和配送地点放在尽可能接近消费者的地方。精益的规则是：（1），对尚未成熟的或客户定制量大的产品，要靠近技术中心。（2），一般的产品应放在销售区域内成本因素较低的地方。（3），需求非常稳定的、标准化的、劳动密集型产品放在全球成本较低的地方。

新制造战略的灵活性和培养战略适应性的能力尤其重要，也就能力需要适应战略。企业要有自己的制造战略，制造企业既要从战略的高度考虑长期的发展，而不是短期的超越竞争对手、狭隘地消减成本或增加灵活性。要有几种核心的能力如按单精益制造能力和ERP计算机集成能力，APS的快速优化能力和业务流程改善能力，最重要的是要有持续的学习能力和柔性应变能力。现在，在这个强调不断学习的时代中，许多制造商显然已经忘记了一个重要的利润法则：竞争优势最终来源于顾客响应性。