龚金华的部落热烈欢迎 <script language="javascript" src="http://count45.51yes.com/click.aspx?id=450219694&logo=9"&

厦门金蝶明珠俱乐部---云顶岩爬山活动照片

jinhua — Tue, 04 Mar 2008 16:13:00 GMT

3月2日,也就是星期天,

我们的姚方MM为我们厦门金蝶明珠QQ群组织了一场爬山活动.本来上星期就该去的,可惜天公不作美,下雨了,只能推到这次举行.

现在我把一些照片分享出来.给大家看看.最近太忙了,都拖到今天才分享.
这些照片都有经过压缩,因为远景,所以有些看不清楚，并且这只是部分照片，
如果有参加这次活动的朋友想要全部照片,可以点击下面地址去下载，下载的照片是没有经过压缩的，所以比较大。

点击下载：http://www.loveerp.com/kd.htm

让大家看看我们厦门金蝶明珠俱乐部这个集体.哈哈!~

在爬山前,大家在东坪山公园门口合影,好像还有几个人没到,呵呵....

浩浩荡荡,我们一共三十多个人一起出发,走在上山的路上.....

要开始爬山了,大家都在听姚方讲的活动注意事项.

正式出发,开始爬山了,大家努力呀.天气好热哦............

到了一处很漂亮的景点,看看,大家都拿起了自带的相机,拍个不停,

哈哈我给他们来个特写.

拍完照,继续前进,姚方MM给我们开道.............

大家穿过一片小树林,还有几个小孩哦,都在跟着我们这些大人的脚步努力,努力...

途中的凉亭,大家休整,并在姚方提议下,都坐在台阶上照了这张照片.呵.有几个懒人好像没有上来,漏网之鱼.哈哈.

走到这里,就有好多人掉队了,现在这些前头部队开始休整,并等待后面掉队的朋友一起出发.

走到这里,竟然走错路了,还好发现及时,赶紧掉头.哈哈..........要不然可要走不少冤枉路了...

终于到了目的地了,比计划的时间还要早,大家累得荒,哈,开始泡茶,聊天,打牌............我开始打牌了,就没再拍照了,哈哈.

正式开始品偿"农家乐"的菜肴了, 让大家分享一下,哈哈,现在还想吃..............

下午两点半,正式出发,回程下山,

我们吃饭的店的名字

再给个全景,哈哈.

下面的图就是回程,下山的的途中拍的几张.

终于下山了,

到了大马路上了,

最后发两张.

实施ERP，制度要先行

jinhua — Thu, 21 Feb 2008 02:27:00 GMT

ERP系统死的，但人是活的。企业实施ERP的目的，就是要使企业从无序走向有序，提升管理效率和透明度，为企业更大发展创造基石。但ERP始终是要靠人来使用的，而每个人都有自己的思想，有一句行话，“每个中国人都是一条龙，合起来就是一盘虫"，足见中国人的纪律性，怎么规范它呢，那就是建立完整、合适的制度，并严格执行它。

[分享]企业实施ERP系统为何失败

jinhua — Thu, 31 Jan 2008 15:43:00 GMT

关于ERP系统，由于我所在的公司已成功上线了近三年，我算对ERP系统有一个基本的了解，近日与朋友聊天得知当前我国上ERP系统的企业大多数都已失败，真正用起来的很少，就我所了解的情况及我对ERP系统的知识我大致分析了以下八点企业上ERP系统失败的原因，供对此感兴趣的朋友探讨。
1．企业没有真正了解ERP系统
虽然媒体上大量宣传ERP系统，说它是提高企业管理水平增强企业竞争力的利器等等，事实上真正大力宣扬ERP的还是大量的ERP软件供应商，这就造成大家一种错觉，以为ERP只是一种简单的计算机系统，企业在上ERP系统时过分夸大的计算机管理人员的作用，那就产生一方面计算机人员感到力不从心，另一方面其它管理人员投入不够，最终导致整个系统的失败。其实，ERP系统是一套现代化的企业管理思想和理念，它强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化结构，是企业物流、资金流、信息流到目前最新的知识流相结合的全面的企业管理工具，它的运转需要整个企业全面投入配合，而计算机管理人员只是其中一员，企业不会赋予他们如此巨大的责任，他们本身也不具备这样的能力。
2．企业高层领导对ERP系统认识及投入不够
一般来讲，上ERP系统企业高层领导不会不了解ERP系统，因为它需要大量的资金投入，问题是有些企业高层领导对ERP系统的了解仅限于软件供应商及各大媒体对ERP系统宣传上，只知道ERP系统会给企业带来效益，而并不真正了解ERP，这就回到的我刚才提到的第一个失败原因。还有大量的企业高层虽然对ERP系统有了相当的了解，但在实际ERP系统上线及运转过程中参与投入不够，因为ERP系统是一个企业全面的长期的管理活动，它需要有一个权威全面协调各个职能部门配合ERP系统的运转，在这点上我觉得与ISO9001（2000版）所提倡的八大原则中的第二条领导参与的理念相类似，ISO9001将领导参与放在第二条原则仅次与第一条以顾客为中心足见其重要程度，如果没有企业高层领导的长期不懈的积极参与，ISO9000会流于形式，ERP系统则会迎来惨痛的失败。
3．企业本身基础管理较弱
目前我国许多企业的管理水平低下，运行ERP系统需要企业的各种基础数据的准确性及时效性较差，而数据的准确性恰恰是ERP系统的基础，ERP系统运行在不正确的数据上结果可想而知。另外目前我国许多企业管理中人治成分远大于法治成分，而ERP系统的运行需要制定一系列适应它运行的企业规则，否则就不可能顺利运行。所以，企业要上ERP系统一定要加强内部管理建设，做好企业业务流程重组。
4．企业上ERP系统时过分求大求全
ERP系统包括MRP运算、MRPII模拟、JIT准时管理、供应链计划、约束分析、现金流预测、ABC成本、需求追溯、销售定单、客户管理、供应商管理、采购定单、生产命令、实时成本分析、看板管理、自动排程、自动凭证等基本模块外，还有质量管理、TQM全员质量管理、实验室管理、EDI电子数据交换、项目管理、C/S计算机技术、项目管理、运输管理、设备管理、多货币多语言多税种等许多模块，还有根据需要不断加入的一些独立模块，如知识管理、BtoB在线交易、员工自助服务等。如此多的模块每个都有它独到的功能，一些企业喜欢求大求全，刚上ERP系统最好什么都装希望一步到位，这样不仅造成资金的浪费，最主要的是模块一多势必产生大量的问题，其中包括前期培训、基本数据及软件本身等，严重挫伤企业使用ERP系统的信心，导致上线失败。其实企业在上ERP时一定要分析企业的需求制定可行目标及上线标准，分步走，逐步加入模块完善企业ERP系统。
5．企业对ERP系统的期望过高
企业在上ERP系统前都知道它会给企业带来效益，但由于ERP系统是一个系统工程，在上线最初可能不会给企业带来明显的收益，或者没有达到当初设想的期望值，有些企业会对ERP产生怀疑，怀疑投入了这么多是否值得，如果这种怀疑情绪在企业弥漫的话，那么企业ERP系统就危险了。
6．企业人才流失的问题
有些企业在上ERP系统初期会有一批经过培训的熟悉系统的人才，而一旦上线成功后，在系统相对稳定的情况下这些人才开始感到工作缺乏挑战性，加上国内大量的企业都要上ERP系统急需要大量的熟悉ERP系统的人才，企业不免要流失这部分人员，又由于企业已成功上线相对稳定，这部分人员的流失不会在短期造成对企业的伤害，所以企业一般也不会强留这些人员，最终企业中操作系统的人员大多没有接受过系统上线时完整的培训，一旦系统发生问题或外部企业环境的发生变化需要更改部分系统时企业ERP系统就会产生问题，据我所知广州标致ERP失败的一大原因就是这条。对于这个问题，企业可采取ERP软件定期升级员工重新培训的措施解决这个问题，当然这又需要大量的资金投入，另外我个人猜想国外ERP知识管理可以防止类似问题，关于知识管理我正在学习，如哪位朋友有兴趣可与我探讨。
7．企业资金问题
ERP系统不仅在前期需要投入大量的资金，而且在运行过程中会需要大量的资金维护维持，有些企业在上线时投入了一大笔资金后希望一劳永逸，而以后发现系统需要大量的资金维护是或是企业更换了高层领导，或是碰上经济不景气时，会对这笔资金支出产生动摇。
8．软件供应商本身的问题
我并没有用过许多ERP软件，但我所在公司使用的ERP软件是国外老牌的ERP软件，在其系统中仍不免有不少的小Bug，而就我所知国内软件供应商及国外软件国内公司在前期培训、二次开发及售后服务远不及国外，特别是一些国内本地ERP软件开发及供应商存在大量的问题，所以企业在选择ERP软件时一定要慎重，注重对软件供应商提供的前期培训、二次开发及售后服务的要求，避免在开始时就跌倒。
　　以上是我对国内企业上ERP系统失败许多案例的总结，归跟到底，企业要成功上ERP，根本在于学习，一定要全面的、深层次的理解ERP思想，并要始终将此认识贯穿于ERP应用的全过程。

给大家分享的激励文章

jinhua — Thu, 31 Jan 2008 08:29:00 GMT

第一章:一个目标

　　一艘没有航行目标的船，任何方向的风都是逆风
　　1、你为什么是穷人，第一点就是你没有立下成为富人的目标
　　2、你的人生核心目标是什么？
　　杰出人士与平庸之辈的根本差别并不是天赋、机遇，而在于有无目标。
　　3、起跑领先一步，人生领先一大步：成功从选定目标开始
　　4、贾金斯式的人永远不会成功
　　为什么大多数人没有成功？真正能完成自己计划的人只有5%，大多数人不是将自己的目标舍弃，就是沦为缺乏行动的空想

　　5、如果你想在35岁以前成功，你一定在25至30岁之间确立好你的人生目标
　　6、每日、每月、每年都要问自己：我是否达到了自己定下的目标

　　第二章：两个成功基点

　　站好位置，调正心态，努力冲刺，35岁以前成功.
　　（一）人生定位
　　1、人怕入错行：你的核心竞争力是什么？
　　2、成功者找方法，失败者找借口
　　3、从三百六十行中选择你的最爱
　　人人都可以创业，但却不是人人都能创业成功
　　4、寻找自己的黄金宝地
　　（二）永恒的真理：心态决定命运，35岁以前的心态决定你一生的命运
　　1、不满现状的人才能成为富翁
　　2、敢于梦想，勇于梦想，这个世界永远属于追梦的人
　　3、 35岁以前不要怕，35岁以后不要悔
　　4、出身贫民，并非一辈子是贫民，只要你永远保持那颗进取的心。中国成功人士大多来自小地方
　　5、做一个积极的思维者
　　6、不要败给悲观的自己
　　有的人比你富有一千倍，他们也会比你聪明一千倍么？不会，他们只是年轻时心气比你高一千倍。
　　人生的好多次失败，最后并不是败给别人，而是败给了悲观的自己。
　　7、成功者不过是爬起来比倒下去多一次
　　8、宁可去碰壁，也不要在家里面壁
　　克服你的失败、消极的心态
　　（1）找个地方喝点酒
　　（2）找个迪厅跳跳舞
　　（3）找帮朋友侃侃山
　　（4）积极行动起来

　　第三章：三大技巧

　　1、管理时间：你的时间在哪里，你的成就就在哪里。
　　把一小时看成60分钟的人，比看作一小时的人多60倍
　　2、你不理财，财不理你
　　3、自我管理，游刃有余
　　（1）创业不怕本小，脑子一定要好
　　（2）可以开家特色店
　　（3）做别人不愿做的生意

　　第四章：四项安身立命的理念

　　35岁以前一定要形成个人风格
　　1、做人优于做事
　　做事失败可以重来，做人失败却不能重来
　　（1）做人要讲义气
　　（2）永不气馁
　　2、豁达的男人有财运，豁达的女人有帮夫运
　　35岁以前搞定婚姻生活
　　3、忠诚的原则：35岁以前你还没有建立起忠诚美誉，这一缺点将要困扰你的一生
　　4、把小事做细，但不要耍小聪明
　　中国人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少

　　第五章：五分运气□

　　比尔·盖茨说：人生是不公平的，习惯去接受它吧
　　1、人生的确有很多运气的成人：谋事在人，成事在天：中国的古训说明各占一半
　　2、机会时常意外地降临，但属于那些不应决不放弃的人
　　3、抓住人生的每一次机会
　　机会就像一只小鸟，如果你不抓住，它就会飞得无影无踪
　　4、者早一步，愚者晚一步

　　第六章：六项要求

　　1、智慧
　　（1）别人可你以拿走你的一切，但拿不走你的智慧
　　（2）巧妙运用自己的智慧
　　（3）智者与愚者的区别
　　2、勇气
　　（1）勇气的力量有时会让你成为“超人“
　　（2）敢于放弃，敢于“舍得“
　　3、培养自己的“领导才能、领袖气质“
　　（1）激情感染别人
　　（2） “三o七法则“实现领袖气质
　　（3）拍板决断能力
　　（4）人格魅力
　　4、创造性：不要做循规蹈矩的人
　　25-35岁是人生最有创造性的阶段，很多成功人士也都产生在这一阶段.
　　5、明智
　　（1）知道自己的长处、短处，定向聚焦
　　（2）尽量在自己的熟悉的领域努力
　　6、持之以恒的行动力：在你选定行业坚持十年，你一定会成为大赢家

　　第七章：七分学习

　　1、知识改变命运
　　2、35岁以前学会你行业中必要的一切知识
　　a) 每天淘汰你自己
　　b) 在商言商
　　3、太相信的书人，只能成为打工仔
　　4、思考、实践、再思考、再实践

　　第八章：八分交际

　　朋友多了路好走
　　1、智商很重要，情商更重要：35岁以前建立起人际关系网
　　2、人脉即财脉：如何搞好人际关系
　　3、交友有原则
　　4、善于沟通：35岁以前要锻炼出自己的演讲才能

　　第九章：九分习惯

　　习惯的力量是惊人的，35岁以前养成的习惯决定着你的成功的大小
　　1、积极思维的好习惯
　　2、养成高效工作的好习惯
　　（1）办公室
　　（2）生活可以不拘小节，但要把工作做细
　　（3）学习聆听，不打断别人说话
　　3、养成锻炼身体的好习惯
　　4、广泛爱好的好习惯
　　5、快速行动的好习惯

　　第十章：十分自信

　　1、自信是成功的精神支柱
　　2、自信方能赢得别人的信任
　　3、把自信建立在创造价值的基础上
　　4、如何建立自信
　　（1）为自己确立目标
　　（2）发挥自己的长处
　　（3）做事要有计划
　　（4）做事不拖拉
　　（5）轻易不要放弃
　　（6）学会自我激励
　　（7）不要让自己成为别人

　　第十一章 11个需要避开的成功陷阱

　　1、只有功劳，没有苦劳
　　2、不要“怀才不遇“，而要寻找机遇
　　3、不要想发横财
　　4、不要为钱而工作，而让钱为你工作
　　5、盲目跟风，人云亦云，人做我也做
　　6、小富即安，不思进取，知足常乐
　　7、承认错误而非掩饰错误
　　8、脚踏实地而非想入非非
　　9、野心太大而不是信心十足
　　10、反复跳槽不可取
　　11、眼高手低
　　12、不择手段

　　第十二章十二分努力

　　没有人能随随便便成功
　　1、小不是成功，大不是成功，由小变大才是成功
　　2、中国社会进入微利时代：巧干+敢干+实干=成功
　　3、努力尝试就有成功的可能
　　4、做任何事情，尽最大努力
　　5、把事情当成事业来做
　　6、我看打工者
　　7、祝你早日掘到第一桶金

在金蝶开博整一年了

jinhua — Wed, 16 Jan 2008 03:14:00 GMT

今天无意中点到最后,

看到第一篇博客竟然是07年1月8日的,

想想从开博到现在整整一年了.

真是感到时间真的过得太快了.

以前一直在社区没有想到开博,

必竟别的网站博客太多了.

因为受大家感染才有了这个念想.

没想到就坚持了一年,

虽然也没有什么太多的东西在里面,

但最起码让我一年的学习工作记忆能得以重现.

相信我一定会继续下去.

现在我已把金蝶博客当成我的第一博客来更新.

希望更多的朋友们来这里开博.

对国内ASP应用不乐观

jinhua — Fri, 11 Jan 2008 18:19:00 GMT

新的ASP概念不是指开发工具ASP（ActiveX Server Pages），而是指应用服务提供商（Application Service Provider）一种新的IT经营模式。通俗的话，即企业不购买应用软件，而是采用租赁的形式租用软件，数据和软件都部署在服务商提供的ASP平台上，企业通过互联网使用供应商提供的软件。例如大家常用的电子邮件就可以看做一个ASP应用。
   这种方式的优点就是企业不用再为信息化而投入大量的资金和时间进行建设，还可以避开了运行过程当中的维护工作。尤其前期的建设，企业需要采购服务器，还需要对采购的产品进行选型，并根据自己的需求进行修改，这个过程不仅耗时耗力耗财，而且还有一定的风险。一旦项目失败不仅是企业财力和员工人力的损失，还有一个机会成本，即影响了企业把这些人力物力投入到别的方向上可能带来的收益，还有对企业信息化进程受阻带来的损失。
   而且企业信息化的风险并不小，目前国内几种主要的信息化项目（ERP，OA）实施成功率并不高，失败的项目比较多。
   而采用ASP方法看起来可以有效的规避这个风险，企业使用时，只是按使用期限交付租金，如果不合适，企业可以及时更换，不会有太大的损失。
   所以有乐观的预言，说ASP可以解决大型企业10%的需求，中小型企业75%的需求，并引用国外的数据，说明ASP已经对国外传统的ERP巨头形成了冲击。
   但我认为，在国内对ASP的应用前景过于乐观还为时尚早。对ASP推动企业的信息化进程的能力表示怀疑。
   因为ASP只是一种营销方式，这种方式解决的是让用户更方便,更低风险的使用软件的问题，但企业信息化不是以使用软件为目的，而是通过信息化，给企业带来各种管理上的提升，从而产生相应的效益。
   举个例子，本人朋友的一个家具工厂，曾经使用过一个很简单的软件，在这个软件，把企业的售后问题分解，一是责任上的分解，
把产生问题的责任分解到每一个相应的环节，设计师设计时有没有问题，审核设计的人有没有审查出来，生产时是否出现了问题，保管时是否出现了问题，生产中物料没有及时供应上是什么问题，每个环节都有明确的责任人，二是把解决售后问题发生的费用分解，
需要那些工序，每个工序的成本是多少，再根据责任和成本确定分担比例，公司承担一部分管理责任，其余由相应的责任人承担，使用这个工具软件三个月后，原来每个月九千多的售后总费用降至四千多，除了节省了成本以外，客户的满意度得到提高，人力物力浪费得到减少。
   这虽然是一个很小的管理应用项目，也是一个成功案例，在这个案例中，真正让项目成功的不是软件，而是管理，这个公司虽然不大，但原来的管理比较完善，否则，责任分析和费用分解是很难做到公平的，推行起来就会很困难，会受到设计，生产人员的抵触，在这个案例中，软件只是一种工具，使这个工作的工作量变小，变得容易及时的完成。这种项目成功的基础就是与用户的管理水平相一致，客户具有一定的成熟度，象这样的企业从项目中受益，自然会加大信息化的力度，象这个案例中的企业，开订单有自己开发的软件，设计使用了圆方，管理上使用了智星ERP，而每个工具软件都让企业从使用中受益。
而我所了解的那些失败案例，都是在投入了大量的资金和人力物力建设实施，系统上线后却发现不但没有起到预期的作用，反而搞得各部门怨声载道，最后不得不再下线，或者仅仅留个样子在应对检查，却使用原始的方式时行操作。这些失败的案例中，不管原因是因为服务商服务能力不够还是因为客户成熟度不够，不能为客户带来效益就会导致企业信息化进程受阻。
相对来说，软件上线只是企业信息化的起步而不是终点。但我曾遇见过某ERP的项目经理，告诉我他们的ERP成功率是80%，当我用怀疑的眼光看着他时，他充满自信的向我解释，我们项目成功的标准是收回80％的项目款，如果企业是以这种心态来做项目，我不知道他们能有多少有生命力的项目，替他的客户捏一把汗。
对企业来说软件只是工具，不是目标，一个新的工具使用，必然伴随着企业方方面面的流程改变，这是一个管理和技术相结合的系统工程。软件厂商要想真正的发展，应当提高向用户提供优质解决方案的能力。ASP平台只是解决一个销售渠道的问题，反过来，如果服务做得不好，也会很快被用户抛弃，知名度和市场占有率的提高，并不代表美誉度的提高，也不意味着产品和企业就具有更强的生命力。

原文是我在自己另一个博客"饶丰书屋" 所贴.

http://www.loveerp.com/blog/u/39/archives/2007/85.html

不过专业博客,我还是以这为主.

利用数据库日志恢复数据到时间点的操作

jinhua — Fri, 04 Jan 2008 21:12:00 GMT

可能有不少朋友遇到过这样的问题：
update或delete语句忘带了where子句，或where子句精度不够，执行之后造成了严重的后果，
这种情况的数据恢复只能利用事务日志的备份来进行，所以如果你的SQL没有进行相应的全库备份
或不能备份日志（truncate log on checkpoint选项为1），那么就无法进行数据的恢复了，或者
只能恢复到最近一次的备份的数据了。

以下简单说明恢复数据方法：
1，如果误操作之前存在一个全库备份（或已有多个差异备份或增量备份），首先要做的事就是进
进行一次日志备份（如果为了不让日志文件变大而置trunc. log on chkpt.选项为1那你就死翘了）
    backup log dbName to disk='fileName'
2，恢复一个全库备份，注意需要使用with norecovery，如果还有其他差异或增量备份，则逐个恢
复
    restore database dbName from disk='fileName' with norecovery
3，恢复最后一个日志备份即刚做的日志备份，指定恢复时间点到误操作之前的时刻
    restore log dbName from disk='fileName'
    with stopat='date_time'

以上这些操作都可以在SQL SERVER企业管理器里完成，难度不大。。。

当然，如果误操作是一些不记日志的操作比如truncate table，select into等操作，那么是无法利
用上述方法来恢复数据的...

删除数据库中重复数据的几个方法

jinhua — Fri, 04 Jan 2008 21:09:00 GMT

方法一

declare @max integer,@id integer
declare cur_rows cursor local for select 主字段,count(*) from 表名 group by 主字段 having count(*) > 1
open cur_rows
fetch cur_rows into @id,@max
while @@fetch_status=0
begin
select @max = @max -1
set rowcount @max
delete from 表名 where 主字段 = @id
fetch cur_rows into @id,@max
end
close cur_rows
set rowcount 0

方法二

有两个意义上的重复记录，一是完全重复的记录，也即所有字段均重复的记录，二是部分关键字段重复的记录，比如Name字段重复，而其他字段不一定重复或都重复可以忽略。
1、对于第一种重复，比较容易解决，使用
    select distinct * from tableName
就可以得到无重复记录的结果集。
如果该表需要删除重复的记录（重复记录保留1条），可以按以下方法删除
    select distinct * into #Tmp from tableName
    drop table tableName
    select * into tableName from #Tmp
    drop table #Tmp
发生这种重复的原因是表设计不周产生的，增加唯一索引列即可解决。

2、这类重复问题通常要求保留重复记录中的第一条记录，操作方法如下
    假设有重复的字段为Name,Address，要求得到这两个字段唯一的结果集
    select identity(int,1,1) as autoID, * into #Tmp from tableName
    select min(autoID) as autoID into #Tmp2 from #Tmp group by Name,autoID
    select * from #Tmp where autoID in(select autoID from #tmp2)
    最后一个select即得到了Name，Address不重复的结果集（但多了一个autoID字段，实际写时可以写在select子句中省去此列）

什么是主生产计划（MPS）？

jinhua — Mon, 31 Dec 2007 17:21:00 GMT

什么是主生产计划（MPS）？
　　主生产计划(MPS)，即Master Production Schedule ，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护。主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据，它反映出企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。

新的一年又到了，很想家。。。。。。

jinhua — Mon, 31 Dec 2007 16:34:00 GMT

突然有股莫名的感触。

特摘抄小诗一篇，以慰思乡之情。

《乡情是什么》
乡情是什么，
是离愁？
是别续？
亦或是老母远望的泪眼？
还是曾经的挚友伙伴？
是家乡的水？
还是家乡的山？
还是家乡的翠柳？
还是家乡的湖畔？
好远好远．．．．．．

行囊满满，
装的都是思念，
山路弯弯，
独行自然无言，
星月点点，
看来都很暗淡，

情结难谴，
乡情难断，
枫叶飘落满园，
拾了一片又一片，
粘满纸签，
写了无数，
只待鸿雁，

只为一句诺言，
守着这份期盼，
纵有乡愁万千，
不能回头去看，

乡情是港，
乡情是岸，
乡情是苦，
乡情是恋，
乡情是游子远行的衣衫，
乡情是那条，
母亲手中的线，
怎会断．．．．．．

2008,新的起点,新的梦想.

jinhua — Mon, 31 Dec 2007 16:17:00 GMT

本来想到博客来发个2008年第一贴的,

呵呵，来到社区一看，小罗比我还准时呀，给她抢了个头名，看来我只能做这个第二贴了。

转眼一年又过去了，时间真的是好快，我都还没来得及准备，新的一年就到了。

一年之中，太多事情没有做完，

太多的规划没有实现，

2008了，新的规划又要出来了。

但愿今年的梦想能得以实现，

一定要努力，努力，到时实现了请大家喝酒去。

努力，努力。

实施ERP---车间现场管理困境突围

jinhua — Tue, 18 Dec 2007 08:54:00 GMT

   如何改进车间现场的管理，一直以来都是企业管理的瓶颈，也是ERP项目实施的难点，包括国际上的大型ERP系统也是如此。在企业中，生产任务下达后，计划人员难以确切知道任务何时可以完成，也难于知道生产任务已生产到哪道工序；生产车间到处都是在制品；计划人员拿到的都是过时的数据，对其计划工作没有多少指导意义，只能尽早把订单下达下去，车间人员埋怨计划人员不懂生产，根本不按计划进行生产，造成要交货的订单没有生产出来，而不急于交货的产品却早早的生产出来，积压的仓库中。

       为什么会出现这种现状呢？所有计划在ERP系统的物料和能力计划中都是可行。操作上也是按计划-排程-派工-汇报的闭环处理的。通过仔细分析整个操作过程，可以发现问题出在汇报环节，通常企业所采用的汇报方式都是定期的集中汇报，而不是实时汇报，生产过程中的各种异常情况，也没有及时告知计划人员，只有车间现场的管理人员知道，计划人员成立瞎子聋子。正是这种汇报反馈的不及时，造成计划部门制定的计划的可执行性差，因此改善反馈的及时性，是提高车间管理的根本，而改善反馈的及时性在于改变汇报的机制和工具。由定期的集中汇报改为实时的分散汇报。

      在采用实时分散汇报机制方面，一些企业已经开始很多尝试，也取得了很好的效果。具体方式为将电脑部署到生产设备旁，由操作工人自己实时汇报生产完成情况，解决了数据反馈不及时的问题。但这种方式存在难以推广应用的问题，首先，在车间现场部署电脑要占用宝贵的车间空间，也会影响物料高效的流动；其次，虽然电脑的价格已下降，但TCO还是很高的；第三，电脑的操作方式对于操作人员来讲还是比较复杂，也有很长的学习过程。第四，不便于移动。

        目前WI-FI移动技术的已普及应用，在车间管理上采用基于WI-FI的手持终端设备进行车间现场管理已没有任何技术上的问题。可以预言：通过采用手持设备必将为车间现场管理带来翻天覆地的变化，将由此建立起一个车间现场管理的平台，它不但可应用于生产管理，而且可应用于质量、设备管理等，将使电子信息可以覆盖车间的每个角落，彻底改变传统ERP在车间管理应用上的无能。形成车间“移动ERP”。

[收藏]剖析中国企业ERP实施症结

jinhua — Wed, 05 Dec 2007 19:36:00 GMT

ERP软件在中国企业实施和选型上一直存在问题，那么如何解决目前的现状，是每个企业和厂商都必须面对的问题，本文全面的部析了中国企业实施的弊端，提出了自已的解决方案。

ERP 在中国企业实施中存在的几个问题

ERP是一个描述制造商业系统和制造资源计划(MRP II)的软件集合。它包含客户端/服务器架构, 通过图形用户接口和应用开放系统构成。除了这些功能以外，还能提供各种报告，例如品质、过程运作管理和调整报告等。特别是ERP在用户软件和硬件的独立性，使整个ERP系统更加容易升级。而且可以根据用户的需要进行定制，具有很强的易用性。随着ERP 概念层次逐渐的被国内的软件厂商通过软件来实践, 特别是融入了管理实施概念之后，ERP所包含的实际应用被大大加强了。

对于影响ERP 系统实施的关键成功因素主要包括高层管理者的支持、教育和培训、业务流程重组、项目管理、数据精确度和完整性、供应商的支持、软硬件的适应性、用户特征、公司范围内的支持、以及用户参与。目前在中国市场上国外的ERP产品占据主导地位, 因而文化因素则是必需考虑的一个关键因素。在与传统的从零开始构建系统的软件开发方法不同, ERP 软件含有企业运营的最佳业务流程, 而业务流程重组的内在价值反映的是西方国家的文化价值观念, 然而中国组织文化与西方国家的组织文化存在很大的不同。愈来愈多的证据表明不调整ERP系统以适应组织文化将导致项目实施超支超期甚至失败。

企业在ERP 软件的选择上存在问题

事实上任何ERP 软件都不能够适应一切需要, 在国内企业管理体系并没有完善的今天, 许多依赖于西方管理思维和方法的软件在国内的众多企业中都不会得到很好的应用, 产生这种现象的根本原因是文化和管理技能还无法与这类软件实现真正的融合。而企业在启动信息化的过程中由于缺乏必要的企业信息化需求分析, 往往会盲目地购买许多不同用途的管理软件，希望通过软件的应用能够给企业管理带来提高, 但是在购买软件前往往忽略了软件对于管理的适应性。所以ERP 选型容易出现的错误倾向有如下几点：

（1）对于ERP 的期望值过高, 认为ERP 无所不能。对于ERP 的期望值过高, 认为ERP 无所不能是企业选择ERP 系统时易犯的通病, 尤其是先行教育没有做到位,决策者对ERP缺乏了解的情况下就更是如此。他们认为既然ERP 需要投资这么多, 就应该能解决企业的所有问题。

（2）有盲目的从众心理, 缺乏投资/收益的分析。不少企业有从众心理, 而不是从企业的需求出发, 进行投资/收益分析然后作出决策; 还有的企业的决策者仅仅把应用ERP 作为自己业绩的筹码。

（3）盲目地压缩培训、实施等软件之外的投资, 为以后的实施造成隐患。很长时间以来, 人们承认硬件的价值而忽视软件的价值。后来软件的价值得到了承认, 但是服务的价值仍然不被认可。在软件选型的过程中一种常见的现象是, 企业坚持压缩培训、实施咨询方面的投资，而软件开发商本身也不会坚持。这样一来，在以后的实施过程中, 由于培训和实施咨询过程的不足, 会遇到许多困难。

ERP 的实施与业务流程重组的矛盾

ERP 的实施, 需要做流程重组、资源重组。但是也为此引发了许多问题。近年来, 许多企业在改革上不断探索的目的就是通过引入国际化的管理理念进行业务流程重组(BPR)，因为BPR可以变革企业的基础业务流程和组织架构, 精简冗余人员, 使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。但是, BPR 并不是万能的, BPR 能否成功完全取决于企业自身的特点和实施方法。

　企业自身的因素

企业的管理存在问题。目前很多中国企业不知道自己的近期和远期目标是什么，而且企业管理中存在很大的随意性。企业实施ERP的实践表明, ERP 在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施, 而主要取决于企业自身主体意识, 企业的自身主体意识表现在几个方面, 也就是说企业能理性地面对和把握当今世界新经济发展带来的挑战和机遇, 并科学地做出推进ERP 应用的决策，并且把ERP 管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合, 以充分提高ERP 应用水平和管理水平，是成功实施ERP项目的关键, 这样才能通过ERP使其迅速转化为现实生产力。

从服务角度看, 现在还缺乏专业化的ERP 服务业。

目前的ERP 的供应商和咨询公司主要只是贩卖商品，很少做技术支持服务的。无论国内或国外的ERP 公司, 对用户的支持力量都是不够的, 特别是将实施交给那些出身于计算机专业又根本没有到过工厂的人, 这些人除了安装和修改程序, 根本无法与企业的管理专业人员交流, 结果是可想而知的。因此作为企业本身, 应立足于企业的管理创新，加强以人为本的管理工作，重视知识资源的开发和利用建立工程项目管理体制和运作机制，并且认真做好工程项目的前期准备工作。

剖析问题选择最佳的软件和软件服务商

不同的ERP 产品的最基本的原则是从需求出发选择一个“适用”的长期软件产品, 而不是选择一个“最好”的软件产品。软件选择的目标应当是针对本企业的实际情况，要既能满足当前的需求, 又要考虑未来的发展的思路。

对于计划实施ERP 的企业来说, 明确自己企业的生产类型, 搞清生产类型对ERP 软件的具体要求, 然后在满足这些要求的ERP 软件中挑选最合适的供应商, 这是首先而且必须完成的工作。企业在选择ERP 产品时, 要考察产品的功能和技术，技术支持力量, 软件供应商的经济实力, 和已有的成功客户案例。

ERP 与业务流程重组问题解析

    从国内企业的具体情况出发, 目前企业进行业务流程重组的目的主要体现在：
    （1）强化对客户有价值的业务流程。强化并提升与客户满意度有关的业务流程, 剔除对企业客户无价值的业务流程。
    （2）强化企业风险管理。企业在日常经营过程中面临不同风险，包括环境, 运作, 财务及决策等, 通过业务流程重组就是要通过规范的业务流程降低企业风险。
    （3）优化成本。通过BPR能够降低业务流程及相关成本, 优化配置有关资源。
    （4）缩短工作完成时间, 提升工作效率。企业通过BPR 缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户指令到完成相关任务的时间。

业务流程重组项目在针对每个业务流程必须基于企业所处的市场、行业环境找到针对四个目标的平衡点。另外人的因素也不能忽略。

针对这些问题，可以采取相关措施来帮助让企业处理实施中的业务重组问题。首先可以以企业目标为导向调整组织结构，在传统管理模式下, 劳动分工使各部门具有特定的职能, 同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。可以通过BPR打破了职能部门的界限, 由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤，从而拓宽市场机会。其次让执行工作者有决策的权力在ERP 系统的支持下, 让执行者有工作上所需的决策权, 可消除信息传输过程中的延时和误差, 并对执行者有激励作用。最重要的是取得高层领导的参与和支持，高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR 成功的概率。如果没有高层管理者的明确支持, 则很难推行。最后就是选择适当的流程进行重组，在一般情况下, 企业有许多不同的业务部门, 一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以, 在实施BPR 之前, 要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象, 使企业尽早地看到成果, 在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛, 减少人们的恐惧心理，以促进BPR 在企业中的推广。

中国企业高层在ERP实施过程中起至关重要的作用

中国企业高层领导对ERP 系统的重视、期待和参与程度是ERP 系统获得成功的关键因素。在ERP 实施过程中, 企业领导需要进行项目投资的决策，推进人的思维方式和行为方式的改变，还需要保持项目比较高的优先级和管理项目的具体运作规划。目前ERP中国的应用虽然还处于开始阶段, 但是发展很迅速。中国实施ERP 较早的企业已经开始受益。因此, 企业领导只有下决心从根本上提高企业的管理水平、提高企业对瞬息万变的市场应变能力, 才是赢得竞争的根本措施。

企业自身对ERP软件的改进和维护服务

对于一个ERP 项目而言, 产品的安装和实施只是一个开始, 更重要的是日后的不断维护和持续地改进。一般而言, 首次的安装和实施只能解决一些基本的问题, 诸如各类数据的整理, 基本业务流程的树立, 基本企业综合信息化的获取, 但不可能就实现业务水平的一次性全面提升, 因此实施应用之后的持续改进过程显得更为重要。而一整套持续维护的方式, 则能给项目带来更大的提高, 而持续地维护则应当包含系统地维护和应用的改进。一般而言, 系统的支持主要由产品厂商来承担, 它主要包括系统的改进, 系统的检测和常规的技术支持,而这一切并不是免费的。而应用的改进, 则应当由咨询顾问和企业应用人员共同完成。它主要包括各项业务指标的调整, 业务流程的持续化和应用的深化。不要忽视维护费用和实施费用。没有维护费用, 软件系统就无法保持强壮的生命力, 因此维护费用是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。ERP系统是企业生死攸关的重要资源和工具, 这样重要的资源和工具永远立足于依靠软件供应商来维护, 显然是不明智的。企业自身在软件供应商的配合下建立一只专业化的服务队伍是很有必要的。

ERP 的发展发展趋势

ERP 不只是一个软件系统, 而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方法为一体的综合管理应用体系。它可使企业的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品, 转移到了在最佳的时间和地点, 获得最大利益”, 这种管理方法和手段的应用范围也从制造企业扩展到了其它不同行业,并且ERP 从满足动态监控, 发展到引入商务智能, 使得以往简单的事务处理系统, 变成了真正具有智能化的管理控制系统。

ERP软件作为企业管理软件的高级应用软件经历了从简单、局部应用到高级、全面解决管理问题的比较长期的发展历程, 管理的侧重点也从早期的侧重于原料产品扩展到物流与资金流相结合, 进而扩展到与信息流结合在一起。ERP 的管理范围也开始继续扩充供需链管理，融合企业本身的所有经营业务和办公业务。ERP 系统还日益与计算机辅助设计、计算机辅助制造、计算机辅助工艺设计、产品数据管理等系统融合，互相传递数据。

随着ERP 的发展和普及, 制造企业管理信息系统与其他生产、服务系统, 都将并入全球化的协同电子商务系统, 传统的制造企业及其管理信息系统将不复存在。ERP 将使人类实现从制造企业管理信息系统，到协同电子商务模式的变革。

四、总结

在知识经济时代, 已经不能单独靠自身的力量来参与市场竞争, 必须将供应商、制造商、销售商等纳入一个衔接紧密的供应链中, 这样才能合理、有效地安排企业的产供销的活动, 以进一步提高效率并在市场上取得竞争优势。对于中国企业如何实施和应用ERP 系统，我们可以总结出一些经验，首先是领导全面支持和始终如一；然后是高度重视数据的准确性, 建立必要的责任制度；并且确定系统的目标并对照衡量系统的性能；不要将没有经验的人放到关键的岗位上；不要压缩人员培训的费用；经常寻求专家的帮助；而且不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中；还要树立全员参与意识；最后明确ERP不能医治百病。只有这样我们除了具备实施和应用ERP 的决心和共识外，还必须有科学的态度和方法才能真正在ERP的帮助下获益。

ERP实施顾问工作准则

jinhua — Fri, 16 Nov 2007 06:50:00 GMT

一、ERP实施顾问是干什么的？

　　ERP实施顾问“是把公司的ERP实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”。他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，能够有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家，很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验，在项目实施的各个阶段都能得心应手。

　　ERP实施顾问们“要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。为了实现他们的承诺，他们要把他们所掌握的技巧和方法转化到实际工作计划中来——方法要细化成任务并落实到具体个人。每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来，从而最终敲定项目计划。顾问给项目带来了额外的价值，他们的实际操作经验使公司受益匪浅，他们知道什么该做，什么不该做，从而避免了“出错——改正”的实施途径”。

　　有人这样总结ERP咨询与实施的内容——也就是实施顾问们的工作内容：

　　1.根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标；

　　2.确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求；

　　3.分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案；具体由企业来执行。

　　4.咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变，。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。

　　作为一名ERP实施顾问，除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外，还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题.

　　二、ERP实施顾问工作中应努力做到的

　　一、树立并分享信誉

　　准确的为自己定位，并积极树立自己的信誉。从这样两个角度去考虑问题，一是从高层管理者的角度去思考行业竞争和公司运作的问题，一是从专业、细致的角度去考虑单据、报表、界面等数据处理的问题。当你在这些问题上充分展示了你的专业水准并发挥了你的作用时，信誉自然树立起来了。

　　同时要注意与客户分享信誉。树立信誉的目的是更好更快地完成任务，并不是要与客户争夺项目控制权、比较谁在项目中的贡献更大、谁更高明。因此，不要归功于己，把荣誉与客户方同事一起分享反而更能建立信誉。

　　二、建立客户信心

　　即便以前有过合作或者接触，甚至客户是因你而签单，ERP项目开展初期，客户还是会重新检查你的自信和能力，以确保他们选择你是正确的。因此，同客户的每次会面都应做好充分的准备并要表现出足够的敏捷和积极性。主动与客户沟通对建立信心很有帮助，同时，在项目初期设置一些简单的目标然后及时高效地完成，可以更快令客户信任你。在项目早期建立信心的一个非常有效的途径是“快速成功”——取得一定的成果，或者提供超值的价值。

　　三、为客户增加价值

　　尽量超出客户的期望，为客户增加价值。我并不主张为客户提供免费服务，而是建议你通过合理的工作或可能超出许诺的帮助位客户提供额外的利益。最好是对客户非常有价值又不增加你工作量的内容。例如，与客户的项目经理一起完成项目计划时，顺便帮助他对项目理解更深入些；或者，在培训时提供一些行业的借鉴资料。

　　四、有效管理时间

　　时间是公司的商品、ERP实施顾问的财产，时间也是人世上最稀缺的资源，必须有效的管理时间。这需要三种最重要的技能：

　　(1)对工作确定优先级别，然后按照既定的优先级工作；(2)对当前既定的工作分配充足的时间；

　　五、启发客户思考

　　多看多问，启发客户自己思考。

　　讲了那么长时间的课、写了那么长的文档，客户却听而不闻、见如未见，为什么？当客户没有注意到问题并开动脑筋思考时，“填鸭”是很难的。如果首先向客户征求意见，了解他们对该问题的看法，你可以做的更好。不要急着告诉他“正确答案”，当客户真正开始思索的时候，他们会追着问你要答案。

　　六、鼓励说出想法

　　当人们开始沉思时，你就要考虑反馈的问题了。如何了解到大家对问题的看法呢？要知道，不是每个人都愿意冒着“愚蠢”、“不现实”的风险分享自己的看法的。还是要提问。通过“什么”“怎样”开头的开放型问题来拓展客户的思路，然后使用方向型问题锁定答案于“是否”，检验自己对开放型问题引导出来的信息的理解程度。

　　注意，问问题一定要真诚，只要回答就应感谢，一旦在不经意中表现了对答案的轻蔑，就等于堵住了客户的嘴。另外一个值得重视的技巧是：无论答案是否，你的沉默都可以促使客户继续深入谈论这个话题。

　　七、把握建议方式

　　向客户提出建议时，方式一定要得体，不要让客户觉得你很傲慢或是在乱插手。方式是否得体将决定ERP项目在这个环节上的效果(至少是效率)。下面这些建议或许对你有些帮助：

　　“展现有关建议之前，就获得了对方对建议的反映，是非常有价值的。在这种情况下，您可以不以承诺的方式将建议表述出来：例如“我们已经确定的一个建议方案是……。”或者，“在另一位客户的项目中，我们提出过这样的建议……”。与别人探讨您的思路也会提供有用的信息，可以帮助您理清或修改建议。”

　　注意“在一个组织中，许多人都有权说“不”。尽管这其中有些人不具有实权，但他们却能够中止有关情况的进展。因此，请记住，您不仅要说服那些能促使事情发生的人，也要说服那些能拒绝建议的人。”

　　八、用经验说话

　　在ERP项目的实施进程中，实施顾问和客户之间可能有相当多的问题无法做到“一拍即合”。客户对你提出来的计划进度、人员安排、培训方式、编码体系等都可能产生疑虑，打消疑虑最好的方式就是用经验说话，让客户了解常规的、适合这种软件的、适合这个行业和规模企业的最佳方式是什么。注意你和客户的实力对比：你的建议已经得到(很多)事实证明，而客户的想法——它仅仅是想法！

　　“你心里必须要清楚一点，那就是ERP对于客户来说是一个全新的领域，客户在面对这样一个价格昂贵而又要承担风险的计划的执行时想要得到某种保证。让客户了解你的建议在其他客户的计划中执行的很好可以增加建议的分量。”

　　九、主动宣传好消息

　　听说过“好事不出门，坏事传千里”吗？方法九和方法十就是要解决这个问题的。

　　每一个成功的信息都不仅仅担负着“告知”和“庆祝”的任务，你必须通过它来坚定大家的信心，使每个好消息都成为下一阶段任务的动力和号角。怎样让好事传千里呢？当然可以通过正式的会议、阶段进度检查、项目简报等方式来传达，但也可以在与ERP项目组成员或者其他在企业中有影响力的员工聊天时“随意”地说出来。

　　实施顾问应该周密策划信息的传递方式，保证通过各种渠道对“进展如何”“效果如何”等类似的疑问传递出令人满意的回答。在这点上，顾问和客户项目组的利益是完全一致的，客户也希望同事们知道、了解、相信项目是在顺利的进行着，希望大家都认为项目组做的是有意义、有成果的事。

　　十、积极应付坏消息

　　当坏事不可避免的出现时，实施顾问首先要做的是分析问题的重要性。如果通过自己的努力就可以弥补，最好还是不要麻烦客户，所谓“悄悄地进村，打枪地不要”，以免打击ERP项目支持者的信心。如果发生的问题不是这么简单，那“最好是在问题还没有变成危机之前就告诉客户。最理想的情况是：亲自会见客户，并且把有关问题都清楚陈述，提出您的解决建议”。一般来说，不管客户方面ERP项目组的成员如何抱怨，他们还是会尽量与你一起减小影响从而获取其他同事对他们的信任。

　　所以，对坏消息的建议是建立在重要性判断上的，小问题封锁消息，不要使之发展成为坏消息；不该封锁的消息在项目组内部充分沟通，尽量减小影响。

　　十一、迅速解决问题

　　无论是实施顾问还是客户，在对ERP的理解上、项目进度和资源的调度上、个人性格和工作习惯上、相互间的信任和工作配合上，都不可避免出现一些偏差，毕竟人无完人、事情也不是一成不变的。项目中、项目组中一旦出现偏差，就应当做问题积极处理，这是检验专家的关键标准之一，也是处理好客户关系的关键方式之一。有的专家(大多是经验少的顾问)不愿意承认有他们解决不了的问题，但是，最好是在这些问题恶化成危机之前承认问题，并寻求客户或公司里其他人的帮助。

　　三、ERP顾问工作中应该注意哪些工作是不该做的.

　　一、不要轻易对客户说“不“，当客户提出一个问题顾问要判断一下,是否属于顾问实施的问题,如果属于顾问实施范畴,而自己又不清楚,这时应把问题纪录下来,和客户解释清楚,回去请教资深顾问给与回答,如果该问题不属于erp范畴,例如:客户提出erp系统能不能根据mrp跑出订单和车间的能力系统进行自动编排计划,实际这样不可能,这属于人工智能,这时要和客户解释清楚.

　　二、永远不要贬低别人作为ERP实施顾问，非难和责备自己的同事、客户以及竞争对手对自己的声誉都不会有任何帮助。对那些过度承诺的销售代表、永远留有BUG的开发人员、未能完成任务的其他实施顾问，你也不能在任何人面前表现出“无奈”、“抱怨”、“痛恨”。如果客户对你同事的抱怨合情合理，或者因同事的问题而迁怒于你，你也决不能置身事外。应该也只能先予以承认，然后对有关抱怨进行及时的处理，而不是去贬低自己的同事，即便是随声附和。

　　三、交流技巧

　　注意自己的形象及肢体语言，客户在讲话时要注意对方，不要抢话，不要有一些不良的小动作。

　　在开始谈项目时，要了解对方企业的行业特性及参加谈判人员在企业中的职位、学历，当感觉对方的管理知识、实践经验超过自己时，应谦虚一些，在关键时刻发表一些自己的看法，并把话题往软件上引导，当感觉对方的管理知识不如自己时，应和对方大谈管理上的问题及问题在软件上的解决办法，系统解决不了的东西不要谈。

　　四、不要追求理论上的”完美”

　　要明确任务——我们需要的是简单可行的解决方案，而非理论上的“完美”。

　　五、管理上的问题

　　由于管理上的混乱，而使数据采集不及时，这时实施顾问可以提出一些管理上的方案，具体执行顾问不要参与，由企业自己来执行。

域控制器建立教程下载

jinhua — Thu, 01 Nov 2007 09:05:00 GMT

现在很多公司网络还存在于对等网络下。

而域控制，对于网络控制、安全性等方面是言而喻的。

对于K3使用，现在域控制也是比较多了，

但域控制方面如何设置K3，需要我们自己更进一步写一篇来说明了。

现在把我收集的一篇教程，共享给大家下载。

龚金华的部落 热 烈 欢 迎 <script language="javascript" src="http://count45.51yes.com/click.aspx?id=450219694&logo=9"&