笔者为：千万不能事先假定“软件中的流程和管理模式就一定是先进的”也不能认为“一切要以用户为中心，要忠实于用户现有的流程”。

　　有人说企业现有业务流程应该适应ERP软件，因为软件里有“先进的管理思想”，有人说ERP软件的实施要“量体裁衣”，到底哪个对?

　　信息化既是管理和业务流程电子化处理的过程，也是管理提升和业务规范的过程，一般来说，信息系统中内嵌了先进的管理思想和管理经验，企业实施这样的系统就是一次管理跃升的过程，是一次对传统革故鼎新的过程，在这个层面讲，企业原有的流程应该顺应系统，先僵化后优化。

　　但是在实践中，这句话成为了很多开发商推销其产品的托词，很多产品本来不符合企业的实际，却要“霸王硬上弓”，企业管理伤筋动骨也就在所难免。于是这本不该是问题的困惑诞生了。那怎样解决这一难题呢?

　　我们将用户流程先进度和软件先进度分别作为横坐标和纵坐标，得到图1。图1根据软件是否先进、流程是否先进可以分为四个象限。下面就对这四种情况进行分析。

　　第I象限:

　　软件落后，流程落后

　　软件落后，可能是软件的开发技术落后，也可能是软件中蕴含的管理模式落后，甚至两者都落后。如果软件落后，毫无疑问，重新考虑软件提供商。考虑先进的软件，将考虑的象限置换为第III象限:软件先进和流程落后。

　　第II象限:

　　软件落后，流程先进

　　与第I个象限思考方式一样，如果软件落后，毫无疑问，重新考虑软件提供商。考虑先进的软件，将考虑的象限置换为第IV象限:软件先进和流程先进。

　　但有一种情况要注意，如果用户的业务流程是行业的标杆，是行业的最佳实践或最优流程，目前还没有先进的软件与其相匹配，那么，软件厂商应该与用户企业积极合作，研制适合该用户管理模式的软件，同时考虑将该软件不断模块化和客户化，得到适合该行业未来发展的行业领先应用管理软件，为软件的先进化提供支持。

　　第III象限:

　　软件先进，流程落后

　　如果用户的利润率或竞争力在本行业处于中下水平，说明本企业的业务流程存在问题，需要对业务流程改进(Business Process Improvement，BPI)或业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)，对于那些根本就没有书面业务流程的用户单位还需要先做业务流程规范化(Business Process Normalization，BPN)。

　　如果选择的软件含有本行业的最佳实践和最优管理模式，在做业务流程分析和诊断时，应对照软件中的业务流程进行优化。

　　当然，是不是要全盘照搬或参照软件中的流程，或者说套装软件系统是不是要“一次到位”，需要考虑用户单位的信息化基础和人员素质。如果信息化基础好和人员素质好，可以考虑多适应软件系统中的流程，上尽可能多的模块。

　　而对于信息化基础较差和人员素质整体较差的用户，可以选准突破口，按照软件系统中的流程和管理模式做好规划，分步实施，一个流程一个流程来优化，一个模块一个模块来实施。

　　任何企业都会有一些特色流程，否则就没有生存的必要了。这些特色流程，一般都是企业赖以生存的流程，是体现该企业区别于其他企业的流程，也是使产品实现差别化的流程，需要软件系统中的流程作相应的更改，以实现互相的适应。

　　总而言之，对于第III象限的用户，在整体方面应该适应软件系统中的流程，以提升企业的整体管理素质;而在局部则应调整软件系统中的流程，以实现用户企业提供的产品或服务的差别化，保持用户企业的特色。

　　第IV象限:

　　软件先进，流程先进

　　如果用户的利润率或竞争力在本行业处于领先水平，说明本企业的业务流程在行业中已经是最佳实践，具有较强的竞争力;而这时选择的软件又恰含有本行业的最佳实践和最优管理模式，那是非常理想的一个状况。这时，如果软件流程与现有业务流程不一致的地方，软件系统应主动向企业现行业务系统调整，这时要贯穿“用户第一”和“用户是中心”的思想。

　　当然，用户企业再先进的流程，也需要面向未来进行持续改进，再先进的业务流程也需要不断创新。这时，软件厂商应该根据用户未来战略提出的需求，对软件流程进行改进或优化，同理，用户企业也应该对现有的业务流程进行优化。实际上，正是业务流程处于先进地位的用户，指明了下一代软件产品的发展方向。

　　综上所述，ERP软件和企业现有业务流程到底谁适应谁，应该具体问题具体分析。千万不能事先假定“软件中的流程和管理模式就一定是先进的”也不能认为“一切要以用户为中心，要忠实于用户现有的流程”，所以我们说，ERP软件和企业现有业务流程应该“互相适应”