在进行薪酬设计时，一个常常使企业感到困惑的问题——企业是否应为员工的能力（这里的能力是指知识和技能等）付酬？如果不为能力付酬，员工能力提高的动力来自何处？因为员工能力是取得优秀绩效前提。如果为能力付酬，那么以什么能力为付酬基础？应付出多少？而且能力只有得以真正发挥才能产生绩效。     一、现实的困境     绩效是能力的逻辑产出，即员工投入能力产出绩效。但是，在现实中，高的能力并不一定产生高的绩效，因为绩效受许多方面的影响，如：工作的动态环境、资源配置、员工的努力程度，以及目标设置等；这里有些因素已经超出了薪酬的处理范畴。从另一角度来讲，员工要取得高的绩效，没有好的能力是很难达到的，因此，能力是获得高的绩效的基础。基于这些原因，在薪酬设计时就面临一个两难困境——企业为能力付酬却未获得所需绩效的风险；企业不为能力付酬，造成员工缺乏能力提升动力影响绩效和人才培养机制。 详细内容...

在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。     “团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。 详细内容...

使薪酬激励更特别，联结企业经营绩效         以薪酬与企业经营绩效相联结的策略工具是可变薪酬计划。可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用，通过激发员工满足组织要求的行为及行为结果——业绩来达成企业的经营目标，为员工创造一个分享企业财富和分担企业风险的机会；因此，可变薪酬联结经营绩效以支撑企业战略的实现是其基本目标。从探究影响企业经营绩效的原因可知，虽不同层次岗位员工对企业的价值贡献不同，但企业经营绩效来源于确是所有员工绩效的集成，而员工的绩效又受到其能力和行为的影响。所以，在进行可变薪酬决策时应从以下方面着手： 详细内容...

现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略实现，一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题，勇于探索，东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上，探索出一定的实践经验，并以康贝思（公司名字纯属虚构、切务对号入座）公司为例，通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。 详细内容...

本文曾发表于《销售与管理》2005年第12期 本土民营企业的成与败与企业领导者息息相关。很多民营企业的生命周期很短，固然有竞争激烈的因素，但很多时候，是由于企业在取得初步的成功之后企业的领导者发生了错位，而带来灾难性的后果。 　　 　　多尔衮的悲喜剧 　　 　　努尔哈赤将死的时候，原本要将王位传给最心爱的儿子多尔衮，但多尔衮当时年纪尚小，而当时四阿哥皇太极实力非常强大，这样一来很可能会招惹杀身之祸。所以多尔衮的母亲去找皇太极谈判，传位于皇太极但保证不伤害她的两个孩子(多尔衮和多铎)。即使这样，皇太极的三个哥哥还是逼着多尔衮的母亲为努尔哈赤做了陪葬。不仅如此，多尔衮有一个恋人叫玉儿，即后来的孝庄皇后。在误以为多尔衮已经战死疆场之后，玉儿也被迫嫁给了皇太极。待多尔衮回来之后，自己的爱人变成四嫂。 详细内容...

         本文曾发表于《现代商业银行》 2004年12期; 培训是企业为了提高劳动生产率和员工对职业的满足程度，以组织、计划和实施的形式对企业各类人员进行的一种教育投资活动，是通过员工对培训内容转化为工作行动以有效地为企业生产经营活动服务的过程。     从投资与收益的角度进行考虑，员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训工作本身——培训内容的针对性、培训方式是否恰当、培训时机选择是否合理等因素，也涉及到员工——对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此，培训对企业的影响是一个长期的、间接的过程，正因为如此，提升培训的效果就必须更加注重培训的过程管理。 详细内容...

    本文曾发表于《销售与管理》2005年 第11期     曾经叱咤风云的资本玩家顾雏军无奈地在顺德看守所里签下了与海信的股权转让协议。为什么海信愿意耗费9亿元的巨资收购科龙这个曾经盛传已经关门停产的资产，海信下一步的动向又是什么？ 　　当年顾雏军进入科龙时，科龙亏得已经很惨，外销收入只有6000万美元，几乎难以为继。顾雏军入主科龙后，其设想的战略是用科龙1300万的冰箱产能，为世界大的白色家电企业贴牌生产，为过剩的产能寻找到一个崭新的释放点，在和跨国家电公司在投资和重组战略上一争高低。为此顾雏军一方面游说国际巨头放弃200立升之下的冰箱生产权，一面连环掌控了中国冰箱制造业25%的产能。收购这些企业后，无一例外都开始大规模承揽代工贴牌业务，于是出口的冰箱越来越多。并且，顾雏军对科龙进行了大刀阔斧的技术创新，品牌资产也为市场公认。2004年，科龙的外销达到了4亿多美元，占到整个收入的42%，总体销售收入几年中翻了一番，2004年已达到80多亿。 详细内容...