刘大东的博客

共享目标,让团队向前看齐

2008-08-06T14:07:00Z

本文曾发表于2005《培训》杂志12月刊

有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。这就是在团队中，成员追逐的个体小目标与团队总目标不一致而造成的后果。

在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，只有在远见指导下的行动才能成为世界的希望”。

团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。

有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全统一目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：

第一，对团队进行摸底

对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。

第二，对获取的信息进行深入加工

在对团队进行摸底，收集到相关信息以后，不要马上确定团队目标，应该就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间，给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响。正如管理名言所说：做正确的事永远胜于正确的做事！

第三，与团队成员讨论目标表述

树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧。比如：头脑风暴法，确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识隐藏在争议背后的合理性建议，从而达成团队目标共享的双赢局面。

第四，确定团队目标

通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感。虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。

最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等,所以在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。

企业如何为员工的能力付酬--几种薪酬模式思考

2008-07-28T06:11:00Z

在进行薪酬设计时，一个常常使企业感到困惑的问题——企业是否应为员工的能力（这里的能力是指知识和技能等）付酬？如果不为能力付酬，员工能力提高的动力来自何处？因为员工能力是取得优秀绩效前提。如果为能力付酬，那么以什么能力为付酬基础？应付出多少？而且能力只有得以真正发挥才能产生绩效。

一、现实的困境

绩效是能力的逻辑产出，即员工投入能力产出绩效。但是，在现实中，高的能力并不一定产生高的绩效，因为绩效受许多方面的影响，如：工作的动态环境、资源配置、员工的努力程度，以及目标设置等；这里有些因素已经超出了薪酬的处理范畴。从另一角度来讲，员工要取得高的绩效，没有好的能力是很难达到的，因此，能力是获得高的绩效的基础。基于这些原因，在薪酬设计时就面临一个两难困境——企业为能力付酬却未获得所需绩效的风险；企业不为能力付酬，造成员工缺乏能力提升动力影响绩效和人才培养机制。

二、解决途径的思考

在解决企业是否为能力付酬这个问题时，我们必须探讨一下能力、绩效和薪酬三者之间的关系，员工投入能力（知识、技能等）产出绩效，从而获得付出的补偿——薪酬。由于能力和绩效的两难困境，我们如何设计薪酬支付模式以消除能力发挥不确定性产生的影响呢？是基于能力、基于绩效或者是基于能力和绩效的组合？这就是薪酬设计需要思考的问题。

解决这一问题，可以从下面一些方面进行思考：

1、明确企业的价值观，企业提倡什么、不提倡什么（或反对什么）、什么样的行为倾向应受到奖励等；

2、掌握企业的战略意图，企业不同时期的战略意图对员工在能力、绩效等方面提出不同的要求，而薪酬体系又如何与之相适应；

3、结合企业价值观念和战略意图，明确那些因素要在薪酬中进行体现，又以什么样的形式进行体现等。

三、几种解决方法

薪酬设计的基本原则是“三公”——外部市场公平、内部岗位间公平和人与岗位的对应公平，我们应在体现“三公”的原则下解决企业是否为能力付酬这个问题，其实质就是处理薪酬内部的结构问题；几种处理方法如下：

（一）、为绩效付酬——即薪酬和能力没有关系。

这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的没有任何关系。其向员工传递明确的信息是——他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。

这种薪酬模式的优点是：①能力的评价不会与薪酬进行混淆；②员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力；③上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存在薪酬的干扰。

缺点：①薪酬不能促进员工能力的提高；②高的能力不能受到激励；③员工看不到能力提升带来的好处。

（二）、为能力和绩效同时付酬——能力、绩效和薪酬同时相关。

能力与绩效和薪酬相关，即同时考虑能力和绩效对薪酬的影响，这就涉及到我们以什么样的能力进行付酬的问题，是能力提高呢？还是能力水平呢？下面分两种情况来讨论。

1、薪酬同能力发展相关。

在这种薪酬模式下，有部分薪酬与员工绩效考核期能力提高的程度进行挂钩；即通过提高可变薪酬来奖励员工能力的提高。

其优点是：①员工能力的提高直接受到奖励；②员工会投入精力去提高能力；其缺点是：①由于与薪酬关联，可能影响能力评价；②员工可能高估自己能力；③可能会造成对评分结果的争端。

2、薪酬同能力水平相关。

在这种薪酬模式下，能力水平同薪酬直接挂钩，即作为薪酬的一个固定部分，而可变部分直接与绩效挂钩。这样，能力水平越高其薪酬就越高。

其优点是：①员工能力水平提高则薪酬得到提高；②薪酬制度支持能力水平价值；③员工努力提高能力能带来业绩的提高。其缺点是：①由于与薪酬相关，可能影响能力水平评价过程；②员工可能高估自己能力而不利于能力改进；③可能造成能力和绩效的异位；④可能引起能力评价结果的争端。

（三）、为能力付酬——即薪酬和能力完全相关。

这种处理方式即是我们常常说的“能力薪酬”模式，基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的决大部分。能力的高低和进一步的提升与薪酬是紧密结合在一起的，其设计的假设基础是高的能力一定取得高的绩效。其向员工传递的信息是——高能力会取得高绩效，能力提高其薪酬就跟着提高。

这种薪酬模式的优点是：①增强了员工提高能力的意愿；②如果员工能力得到提高会受到激励；③薪酬支持和强调能力的价值。

缺点：①可能导致忽视绩效；②由于能力和薪酬完全相关，可能导致员工对自己能力的高估；③如何使能力与绩效关联；④建立一套科学能力评价模式的难度。

总之，这些方法各有优缺点，不论企业如何处理为员工能力付酬的问题，都必须以自身的价值观念、战略发展、面临的环境等方面来决定选择哪一种方法；都必须考虑是否有利于支持企业的经营发展、使员工取得成就和工作满意度。

如何使绩效管理深得人心

2008-07-22T13:24:00Z

出于为企业提供更具现实、可行性咨询解决方案的原因，我代表东方大成管理咨询公司在很多企业进行了关于绩效管理认可度方面的调查，基本上大多数员工，甚至包括人力资源管理人员均对企业的绩效管理感到非常失望。究其原因，到不仅仅是因为绩效管理体系的不完善，比如：绩效没有关注企业战略、业绩指标不合理、业绩标准过高而难以达成、绩效缺乏沟通与反馈、绩效考核中主观因素等；真正令员工失望的本质是——员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向——讨好上级、诋毁业绩竞争者等，以至消解了通过绩效管理建立一种沟通渠道、传播管理信息、认可员工行为与成果达到满足内外部顾客需要，以达到企业经营目标的真正目的。

　　传统上企业管理人员大多从本位主义出发，借助绩效管理来寻求对员工的更大控制。例如业绩指标为：预算开支、矿工、失误率、差错率、顾客投诉、废品率、服从或接受管理等，从这些方面出发，导致管理人员寻找目前绩效中存在的问题，也就将工作重心进一步放在寻求更严厉的控制员工行为的方法上，而不是寻求如何提高（内部与外部）顾客价值的行动上。

　　对于企业来讲，企业综合绩效决定了其在市场中的竞争力。由于在一个完全竞争的市场里，顾客可以有多种选择，因此，企业的绩效可以从顾客的需求角度来加以界定。对员工来讲，其行为产生的结果——绩效，只有满足于（内部或外部）顾客的需求（产品或服务），才能具有价值。假使一个企业能将其绩效关注于顾客需求，而员工又能采取相应的行动，那么，这个企业将会在市场竞争中获得优势。

　　从顾客的角度出发开发绩效管理

　　从众多企业实施绩效管理来看，绩效管理应达到一种将企业经营战略要求转变为员工能够实施的行动，从而满足于企业的经营目标的目的。以顾客为中心引导员工关注于有价值的行为和成果，可以消解传统绩效管理中的不足。

　　第一、明确谁是你的顾客。所有的企业都有拥有自己的顾客，这些顾客即可以是企业内部的、也可以是企业外部的；就企业各个部门以及员工来讲，也存在类似的状况。要明确顾客，应从企业的横向（流程）进行梳理与分析，首先明白谁是顾客，其次，把握（内部或外部）顾客对产品或服务或信息的需求。我们可以通过回答以下几个问题来帮助分析：

　　 n 我的顾客有那些？

　　 n 顾客需要的是什么？

　　 n 能准确地予以描述吗？

　　 n 这些确实顾客需要的吗？

　　 n 顾客需要有什么要求？

　　第二、按照自己成功的关键因素概括出顾客的要求。多数情况下，企业、部门或员工不只一个单一的顾客。拿仓储部经理来说，其要面对自己的上级、采购、生产等方面的人员，不同的顾客对其提供产品或服务的要求将会有所不同。成功关键因素能够通过估计风险、顾客与供应商之间的相互依赖性帮助确定主要因素，以勾画出决定企业、部门、以及员工个人是否取得成功的优先领域。只有通过建立在理解顾客的需求和企业核心能力上，才能有效连接顾客需求与核心能力。

　　第三、明确企业、部门和员工是否履行关键成功因素的指标。指标作为绩效要求应清楚地展现出顾客的需要与要求；同时还能提供给企业、部门与员工相应的信息，以使其能知道自己是否取得成功；因此，这些指标重点应放在满足顾客需求价值活动的成果上。

　　第四、确定哪些行为是各级人员完成绩效要求所必须的。行为应是可以量化或至少应是可以清楚确定的，以使各级员工能充分理解自己需要什么行为才能成功地满足顾客的要求。

　　依据上述思路，我们以仓储部经理为例来看一下制定的绩效标准。

　　顾客及其要求：生产部门——适时、适地生产合适的产品；采购部门——存货信息及时而准确；上级主管——低成本的高效服务。

　　关键成功因素：部门的供货能满足需求；存货量降低，实现周转和现金流动的最大化；实际的存货供应与计划对应；顾客感受到友好对待。

　　业绩要求：供货率95%；每年存货周转12次；存货量与计划预期±2%；生产部门对供货范围与反馈程度表示满意。

　　行为要求：准时上班；对所需的帮助和投诉做出反馈；安全地搬运材料；礼貌而友好的对待顾客；及时、准确地处理信息。

　　建立一种多纬度的绩效管理体系

　　绩效需要在一个明确的责任体系中进行运行，因此员工的绩效应受到服务对象的评估，才能清楚的反应其绩效。除此之外，企业的高层参与将显得非常重要，如果高层人员不参与绩效管理，或高层本身不受到绩效评估，往往就难于真正对其直接汇报者进行有效的绩效管理，以至使得其他员工看不到高层在绩效管理中的示范作用，再加上高层管理者对其自身的绩效不承担责任，无需多说，这将在员工中产生极为消极的影响。

　　要达到绩效管理的效果，绩效评估在企业高层也将严格执行，即总经理要接受董事会的评估，并依次层层类推；这样可以向员工清楚地表明——企业内部每一个人员都要对自己的绩效负责，从而即可以使高层参与进绩效管理，也可以使高层在员工中起到示范作用；特别是，如果将高层的绩效向员工进行公布，则更能产生激励效果。

　　对高层进行绩效评估还可以帮助企业回顾经营，确定战略发展方向，并提供一系列的目标和具体措施，这些目标和措施可以转化为相应的业务目标和企业所有员工的绩效标准基础，以成为各级人员绩效管理的关键驱动因素。

　　根据绩效进行奖励

　　绩效管理中一直受到关注的焦点是——绩效评估应在何时、以何种方式与薪酬相连接。要使薪酬达到对员工进行激励的效果，应使薪酬以一种让员工看得见的方式与绩效联系起来，而基于绩效的薪酬提供了这种可能。常见的有两种方式，第一种是对个人绩效提供薪酬增长；第二种是为完成一个特定的目标或达到特定的绩效水平给予一次性奖励。

　　就这两种对于绩效进行奖励的方式来讲，基于绩效的薪酬增长一般会成为薪酬里面永久的一部分，如果发生员工绩效波动的话，可能在某时出现绩效差者薪酬高于绩效好者。而绩效奖金则不会，其只是依据员工绩效提供一次性奖励，而不会带来永久性薪酬增长。而且，绩效奖励的种类也比较多，有业绩奖金、计件工资、销售提成、项目奖金、年终奖等，其运用比较灵活，并能把员工注意力集中于特定绩效，从而有效地建立员工绩效与报酬之间的联系，达到薪酬对绩效的激励目的。

如何为团队树立共享目标

2008-07-19T04:14:00Z

“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。

有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：

首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。

其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！

第三，与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。

第四，确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。

最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。

总之，对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。我们也可以通过下列寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。

如何使绩效管理深得人心

2008-07-19T04:13:00Z

　　从顾客的角度出发开发绩效管理

　　 n 我的顾客有那些？

　　 n 顾客需要的是什么？

　　 n 能准确地予以描述吗？

　　 n 这些确实顾客需要的吗？

　　 n 顾客需要有什么要求？

　　依据上述思路，我们以仓储部经理为例来看一下制定的绩效标准。

　　顾客及其要求：生产部门——适时、适地生产合适的产品；采购部门——存货信息及时而准确；上级主管——低成本的高效服务。

　　关键成功因素：部门的供货能满足需求；存货量降低，实现周转和现金流动的最大化；实际的存货供应与计划对应；顾客感受到友好对待。

　　业绩要求：供货率95%；每年存货周转12次；存货量与计划预期±2%；生产部门对供货范围与反馈程度表示满意。

　　行为要求：准时上班；对所需的帮助和投诉做出反馈；安全地搬运材料；礼貌而友好的对待顾客；及时、准确地处理信息。

　　建立一种多纬度的绩效管理体系

　　根据绩效进行奖励

基于企业战略的薪酬体系设计实例(下)

2008-07-19T04:11:00Z

使薪酬激励更特别，联结企业经营绩效

以薪酬与企业经营绩效相联结的策略工具是可变薪酬计划。可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用，通过激发员工满足组织要求的行为及行为结果——业绩来达成企业的经营目标，为员工创造一个分享企业财富和分担企业风险的机会；因此，可变薪酬联结经营绩效以支撑企业战略的实现是其基本目标。从探究影响企业经营绩效的原因可知，虽不同层次岗位员工对企业的价值贡献不同，但企业经营绩效来源于确是所有员工绩效的集成，而员工的绩效又受到其能力和行为的影响。所以，在进行可变薪酬决策时应从以下方面着手：

1、明确可变薪酬的目的——我们是奖励取得成绩的个人还是鼓励个人之间的协作以提高团对的业绩，或者是将两者有效的结合。

2、可变薪酬要能够激励员工新的行为，以使组织更具竞争力和更为成功，这样可以在组织与员工之间产生双赢的局面，组合可以依此获得竞争优势，而员工在得到相应的经济收益的同时，也能体会到受到组织的肯定与重视。

3、明确与可变薪酬联结的绩效衡量指标。可变薪酬的目的是要认同、强化和奖励员工，建立一套能够灌输企业经营战略的绩效衡量指标是可变薪酬计划成败的关键；绩效衡量指标应以企业远景与战略为基础，从理解客户和他们的需求出发，然后明确企业要取得经营成功的关键业务领域进行，以此思路设计绩效衡量指标才能更具意义和目的性。

4、组织采用一致的可变薪酬计划还是差异化可变薪酬计划，一致的可变薪酬计划为所有员工提供相同的可变薪酬激励，典型的一种可变薪酬计划是企业全员利润共享；而差异化可变薪酬计划依据不同的员工层次或工作职能族进行区别地差异化对待，如某一层次员工采用年终效益奖，另一层次员工采用股票期权激励；或某一工作族采用绩效工资，另一工作族采用项目提成。

5、可变薪酬的支付机制。即将绩效衡量指标转化为一种为期望的绩效支付预期可变报酬的机制——基于绩效的可变薪酬分配方式。这就要求可变薪酬应达到以下要求：可变薪酬支付与绩效期望结果的关系是明确的；可变薪酬的可变量应能够对员工起到激励作用；与可变薪酬联结的绩效衡量指标经员工努力是能够达到的；可变薪酬在强化员工的行为和业绩时方面应是及时的。

总之，可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用以增强薪酬对员工绩效的激励效用，企业设计可变薪酬的可变量是基于薪酬固定部分而言的，不同种类或层次岗位的性质、特点及对企业的经营影响不同，其可变量的多少也有所区别；一般确定可变薪酬可变量的方法有两种，其一是增加法——可变薪酬基于固定薪酬基础上的增长，如高层岗位的可变薪酬是固定薪酬的80%；中层岗位的可变薪酬是固定薪酬的50%；低层岗位的可变薪酬是固定薪酬的20%。另一种方法是包容法——以可变薪酬与固定薪酬的相对比例进行确定，如高层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为70:30；中层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为50:50；低层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为30:70。在建立可变薪酬可变量后，我们还要确定可变薪酬的绩效支付门槛，即基于团队或个人绩效达到怎样的状况才能享受可变薪酬及享受多少，常用的方法有将绩效结果进行等级划分或在划分的基础上进行强制排序，这样才能将企业的薪酬转化为一种基于未来业绩增长的投资——为未来的效益增长进行薪酬支付。

康贝思的可变薪酬确定

东方大成管理咨询公司依据上述可变薪酬解决思路，在分析康贝思了公司的各种影响可变薪酬的因素后，从以下几个方面确定公司的可变薪酬。

1、绩效工资是公司对员工工作业绩进行激励采用的薪酬对策，在公司所有岗位薪酬水平的基础上，依据不同岗位系列的工作性质、特点和对企业经营的影响程度，划分为不同的比例结构。如下表：

薪酬组合

岗位系列基本工资业绩工资对应职等

操作系列 80% 20% 一~~二

销售系列 60% 销售政策一~三

技术系列

初级技术 70% 30% 三

中级技术 60% 40% 四

高级技术 50% 50% 五

行政管理系列

初级管理 70% 30% 三

中级管理 60% 40% 四

高级管理 55% 45% 五

决策层 50% 50% 六

各组成部分发放形式固定发放考评发放 ----

2、年终效益工资和整个公司的经营目标挂钩，由董事会依据公司完成年度经营目标的实际情况进行计提，实际上是对员工创造一种享有公司经营成长业绩的激励措施。提取条件和标准具体见下表：

3、嘉奖，公司设置嘉奖主要是为及时认可部门或员工的重大工作成果，以利于对工作贡献突出和维护公司利益的相关部门和员工进行奖励，因此，扩大嘉奖的奖励范围，使公司所有员工多有机会得到。并于当月进行发放，以提高嘉奖对员工的强化作用；对于嘉奖总金额从公司年初工资总额中预先提取2%备用。具体见下表：

4、分红是公司依据发展对中高级管理人员和关键核心员工的长期激励。参与对象主要为公司中高级管理人员和关键核心员工。具体做法是

本年分红所得现金＝上年止该员工的累积分红资本金×本年决算净资产收益率；其中：分红的资本金由公司董事会决定，并可与每年依据考核进行增加；决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。

Ø净资产收益率低于10-15%，则资本金不进行增加，只按已有的分红资本金进行分红；

Ø净资产收益率低于10%，则当年暂停分红、资本金不再增加，但已有分红资本金不取消；

Ø分红资本金逐年增加，不能提取为现金和转让，且没有任何实际股东权利，也不实际拥有股份；

Ø员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与分红；

Ø每年分红在下一年度分为12个月平均发放。

重建康贝思绩效管理体系

在公司新的薪酬组合项目中，只有基本工资和福利是固定部分，其余皆为可变薪酬部分。固定薪酬的增长强化个人能力提升；而可变薪酬在注重团队结果的基础上强化个人业绩，以支持公司经营绩效。（有关康贝思公司如何以绩效管理推动薪酬变革以支撑公司经营战略的实施，将在另文中进行详述）

公司原有绩效管理只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是从工作态度、工作任务和出勤方面由员工的直接上级进行。是一种典型的为考核而考核的绩效管理方式，绩效管理既没有为员工指明业绩成长的路径和体现员工业绩贡献公司经营战略的关联；也没有展示出公司绩效管理体系是公司经营战略执行的强有力的策略工具。因此，配合本此薪酬变革，转变原有薪酬激励——等级晋升导向，康贝思以下列思路重建了公司绩效管理体系。

首先，公司以企业远景与战略为基础，理解客户和他们的需求。不同企业所面临的客户及其需求各不相同，他们对产品和服务的需求可能是品质、功能、价格，也可能交货快速、可靠、特殊服务，或者是几种综合的需求。即使是企业内部的不同部门，他们也面对客户（其他部门）的不同需求。这是绩效管理体系建立的前提——绩效成果应满足服务对象的要求才能更具意义和目的。

第二，明确企业要取得经营成功的关键领域。企业采用适合自己竞争的战略，并以此建立自己的竞争优势，而变化不断的市场必须要求企业具有较强的灵活性和适应性，企业只有理解客户并为之创造出产品和服务，才能受到客户的青睐，才能取得成功。这就要求企业的绩效管理能够为企业的经营战略提供支持和服务。如：采用创新战略，其核心是以产品技术创新推动企业经营发展，那么关键成功领域就是快速市场响应、新产品开发、客户服务质量等，这就要求企业员工具备更快的学习新知识、新技术，以及适应新环境和团队协作等能力。

第三，明确表达企业履行关键领域的指标。为确保公司经营目标、计划以及相关政策、制度得到严格执行，公司运用平衡记分卡和目标管理的思想从财务、客户、内部运营、学习成长四个方面进行展开，通过由上到下逐级分解的方法，先确定公司级关键绩效指标，再依据公司级的关键绩效指标逐步分解到各个部门，进而分解到相关岗位人员，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门和岗位关键绩效指标，形成从公司到个人的关键绩效指标体系。

通过以上措施，康贝思建立了以客户需求为导向的绩效管理体系，并通过下列方式来有效地进行实施：首先制订公司级绩效计划。其次，制订各部门绩效计划，各部门依据部门考核周期的工作重点，部门客户需求为出发点选取考核期的关键业绩指标编制绩效计划，形成部门绩效计划。第三，制订员工绩效计划，各部门负责人指导本部员工依据部门计划工作重点，以部门任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。

康贝思公司业绩考核分为两级，一级是考核团队——部门，二级是考核个人——员工。部门考核依据不同指标采用多主体绩效考核方式进行。员工绩效考核又分为部门负责人和其他员工考核，公司部门负责人采用自评、委员会评估相结合的方式进行；其他员工考核由岗位服务对象进行，部门负责人进行归总和审核，同时将员工考核成绩采用百分制和强制排序的方法进行绩效考核系数确定，并与员工绩效工资挂钩。

配合公司两级考核，员工绩效工资也做两级分配。一级为公司将绩效工资总额在部门间进行分配；部门绩效工资总额的确定依据部门绩效工资标准总额、部门绩效考核等级和公司效益；二级绩效工资分配由部门依据对员工绩效考核在部门内部员工间进行分配。而且，公司还根据员工的绩效考核结果，采取了相应的绩效改善和沟通、申诉、末位警告和淘汰机制。以给予员工业绩改进的机会和加大员工的危机意识。

强化员工绩效和能力，建立薪酬晋升标准

薪酬晋升标准是企业对员工进行加薪的资格条件，一方面对员工的行为和绩效等产生影响，另一方面也对企业盈利能力产生影响。因此，企业的加薪标准要在综合考虑企业执行的战略、经济承受能力和员工的加薪频率等基础上进行设计。常见的加薪标准有依据工龄进行加薪，即达到一定的工作年限后，员工的工资自动向上晋升一级；职务加薪，即员工在职务等级中得到提升带来的加薪；能力加薪，即员工的能力得到提高或达到相应能力标准后，员工的工资向上晋升一级；业绩加薪，即对绩效考核中获得较为突出业绩的员工给予一定的加薪；最后也可以是前面几种方式的组合运用。

康贝思公司原有薪酬的晋升标准职务等级体系匹配——职务晋升成为员工获取薪酬增加的主要动力。为改变这种现状，公司一方面强化以绩效为基础的可变薪酬激励，同时以改变薪酬晋升标准来改变激励导向——以关注客户、不断增强能力和提高绩效以达到公司经营目标。

因此，基于上述思路，东方大成咨询公司认为：康贝思公司要在关键领域获得成功以支撑公司经营业绩的成长，员工能力的提升对康贝思公司的经营发展非常重要，为鼓励员工不断学习、开发自己潜力以提升能力水平，公司采取了下列措施来激励员工。

1、配合员工职业晋升路线建立任职资格体系。依据公司不同系列岗位的性质、特点等，分析公司成功关键因素——达成企业战略成功需要在哪些领域取得成就，如满足客户需求、快速的产品研发、高效的管理运作等。依据成功关键领域通过多种方法和渠道明确不同岗位需要的核心能力，如培养他人、服务意识、主动性、影响力、创新能力或团队精神等，对这些能力进行清晰的定义和描述，并在企业员工中进行测试，从而建立起员工基于能力的任职资格体系。

2、建立基于能力的绩效加薪酬标准。康贝思公司的员工只有在能力得到提升达到相应标准，经公司员工能力评估中心认定后才有资格晋升工资标准——以能力为基础；否则，即使员工业绩再好，如果能力没有得到提升，其也不能进行加薪；而对员工绩效的认可已在可变薪酬（绩效工资、年终效益工资和嘉奖）中予以充分体现；基于能力提升具备加薪的员工，将按照下列方式与标准进行：

基于团队的薪酬增加准则

个人业绩团队业绩 A B C D E

A 13-15% 11-13% 9-11% 7-9% ——

B 11-13% 9-11% 7-9% 5-7% ——

C 9-11% 7-9% 5-7% 3-5% ——

D 7-9% 5-7% 3-5% 0 ——

基于团队的薪酬增加准则可以将员工加薪的决策从单纯的管理者决策扩大到团队层面，由于团队的绩效考核是全方位的进行，这样可以削弱管理者对员工绩效考核结果给加薪带来的影响；在考虑薪酬水平增加时直接使用团队绩效，利于鼓励个人为团队努力工作，把团队的成功当着自己的成功来看待；改变了过去那种仅仅依靠工资等级进行加薪的方式。

实施总结，公司薪酬变革思考

康贝思公司虽然面对激烈的市场竞争，又身处内部变革的阵痛之中，结合薪酬策略的变革，每个人都意识到公司的发展与自己息息相关，命运把握在自己手中——个人可以通过提升自己的能力来体现自己的价值；薪酬的总体水平高于市场薪酬水平，其中较大部分依靠团队和自己业绩来确定；个人绩效与企业业绩的关系更紧密，使自己看到对公司的价值所在。方案实施以后，公司出现的新面貌令管理层鼓舞，要取得持续的效果还将是任重道远。因此，公司在总结薪酬变革的基础上，进行了新的思考：

1、如何发挥非经济性报酬的作用。非经济报酬主要有公司声誉、能力提升、工作氛围、决策参与和领导风格等，这些都对员工的职业心情、成就感和社会地位等产生深远影响，以至影响到员工的工作绩效；公司在以后的薪酬策略中如何考虑这些因素，将是不可回避的。

2、如何监督薪酬水平，吸引并留住公司必要的人才。这涉及到公司如何监测员工的流动，公司员工进出的条件和原因有哪些；内部员工如何升迁和岗位变动的，如何保证公司人力资源的总体需求水平等；为了面对人才竞争，如何对市场薪酬数据进行适时调查以支持公司薪酬策略，如何测量公司对所需人才的吸引和留用能力。

基于企业战略的薪酬体系设计实例(中)

2008-07-19T04:09:00Z

支持企业经营，明确公司薪酬战略

通过东方大成管理咨询公司对康贝思公司薪酬的详细分析和总体评价，显然康贝思公司的薪酬与公司的经营战略基本没有什么关联，而且与公司近期需要提升经营业绩的关键成功因素也不匹配。所有薪酬激励都是面向权力和地位，不是把员工和管理者团结起来，而是将他们对立起来；基于绩效激励的薪酬部分，既没有与员工的工作业绩联系起来，更没有和企业的经营业绩相关联，绩效工资在奖励业绩方面没有起到应有的作用；而特别奖励基本上是在中高层管理者之间进行相互竞争，大多数员工根本很少关注。

基于这些原因，康贝思公司必须首先明确公司的薪酬战略。薪酬战略必须在建立企业远景和价值观上提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰，并建立在公司核心能力或关键领域，才能发挥应有的效用。因此，公司对企业远景、经营战略进行从新审视，结合过去和将来公司要持续获得经营成长，一致认为以下几点是公司取得经营成功的关键领域：

1、关注客户（不论是内部或外部客户）的需求，快速地对客户需求做出响应；

2、以客户需求为导向进行产品研发，并缩短产品研发周期；

3、鼓励员工创新，持续注重产品质量，压缩产品制造成本和生产周期；

4、增强员工的知识和能力，使员工快速地运用于工作实践；

5、在公司内部创造多渠道的晋升路线，使员工与公司一起成长；

6、不同的员工对公司的作用和价值虽各不相同，但他们都应从公司经营业绩增长中获得收益；

7、团队的协作奋进有利于员工取得最好的工作成果。

为了强化康贝思公司的这些关键成功领域，结合公司人才配置战略、经济承受能力和同行业薪酬现状等因素，确定了公司薪酬战略：以康贝思公司现状和未来经营的战略出发，公司薪酬应具备四个目标：

第一，薪酬要能吸引人员进入企业；

第二，薪酬要能够留住员工为企业持续服务；

第三，薪酬要能驱动员工的行为和业绩；

第四，薪酬要能够激发员工能力提升。

因此，公司采用以市场薪酬水平为主导结合内部岗位价值评估的价值定位法确定各个岗位薪酬标准，中高级人员的薪酬水平定位于市场中高端水平，其余人员定位于市场薪酬中等水平，以保证薪酬的内部合理性和外部的竞争性；建立多种工资结构，改变一岗一薪现状，压缩公司薪等，扩展薪等内部的级数，为员工发展打开薪酬晋升的通路；建立薪酬业绩导向以针对团队和个人绩效，鼓励高层人员既要关注公司近期目标，也要关注公司的长远发展；明确以能力为基础的绩效贡献是员工获得加薪的标准；从而创造一个在公司内部所有员工都能受到尊重、礼遇及享有应有的待遇、福利、追求个人最大发展的激励环境。

整合公平性与竞争性，创建公司薪酬体系

东方大成管理咨询公司在明晰了康贝思公司的薪酬战略以后，建立一种有利于公司内部公平和外部竞争的薪酬体系就成了当务之急。

1、建立员工发展通路

员工发展通路是企业立足于经营战略目标的前提下，把员工个人的职业发展融入企业的大目标中，通过实现员工个人职业目标的活动来保证企业目标的实现，达到更加优异的组织目标。因此，只要员工成长通路顺畅，在有了能力和经验等积累以后，就能获得一种向上发展的机会。就企业员工发展通路来讲，发展通路主要有单一通路、双轨通路和多渠道通路三种，不同的企业应依据企业战略、组织规模、对员工成长需求等因素进行综合考虑后进行选择。

康贝思依据公司远景与战略、关键成功因素、现有人员规模、岗位结构以及组织变革等需要，公司建立员工职业发展双轨制——管理和专业技术。管理类包括从事各种经营管理的人员；专业技术类包括从事专业工作的财务、市场、人力资源等和从事技术工作的产品研究、产品开发、工艺、质量控制等岗位。每一个员工，即便是普通工人只要能力得到提升，并经公司内部鉴定，也可从初、中、高级操作员晋升到技师，或专业技术和管理类等岗位，这样为员工提供了广阔的成长空间动力。

2、薪酬组合策略

薪酬从广义来讲包括非货币薪酬和货币薪酬。非货币薪酬主要使指对员工精神方面起激励作用的非物资形态，主要包括：企业声誉、员工工作成就感、职位权力、工作氛围、决策的参与、能力的提升，以及上级的领导风格等。货币薪酬主要指企业以物资形态对员工的激励物，主要包括基本工资计划、绩效工资计划、奖励工资计划、资本支出计划（股票、期权）和福利支出计划等项目，不同的薪酬项目计划所起到的作用各不相同，各有优缺点。但就企业经营对薪酬激励的要求来讲，任何单一的薪酬项目都难以满足企业对薪酬的目标。薪酬组合策略就是公司依据经营战略、人才配置战略、财务状况以及外部行业状况等对薪酬组成项目的优化选择过程，其决策模型见下图：

东方大成咨询公司依据对薪酬的综合分析分析和经营战略等，将康贝思公司现有薪酬组成的三个主要部分基本工资、绩效工资和福利依据公司的远景、战略、财务承受能力、组织变革的要求及外部行业薪酬状况等重新进行划分为六部分基本工资、绩效工资、年终效益奖金、分红、嘉奖和福利。见下图所示：

在新的薪酬组成部分中，基本工资和福利是工资的基本部分，于每年底依据当年公司经营情况做下一年度薪酬预算进行控制；结合下年公司经营情况预测和经营目标，最终确定年终效益奖金和分红，从而决定公司的薪酬总量，这样，员工薪酬=基本工资+绩效工资+年终效益工资+福利+分红+嘉奖。因此，针对康贝思对薪酬的要求，公司各个薪酬项目应达到如下目标：

基本工资是康贝思公司员工具有保障的工资部分，整个工资结构将更丰富和实际。基本工资定位于处于市场薪酬水平的中端，连上绩效工资使员工薪酬总量水平处于市场相对高位，以保持公司薪酬水平的总体竞争力，从而保留和激励公司员工。基本工资主要是考虑岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等进行确定，而不仅仅只考虑职位权力大小来确保薪酬的内部公平性。配合员工的职业发展通路，以基本工资的提升激发员工的能力、潜力来为公司经营服务。

绩效工资是员工基于绩效可能获得相应的工资，绩效工资占基本工资的比例将得到加强。其评估方式是以客户对象的团队业绩为基础，再结合团队内部个人绩效考核，以体现公司既注重团队绩效也注重个人贡献。

年终效益工资并不是员工薪酬的必须部分，它是与公司整个年度的经营业绩目标相关，向员工提供一种获得更多工资的机会，而不是获得更多工资的保证——为员工创造一种可以分享公司经营成长所带来收益的机会。

年终分红是公司为高层人员提供的一种长期激励措施，以使高层在关注公司短期利益的同时，更关注公司的长远发展。年终分红采取敌递延支付策略，在公司经营阶段战略中逐步兑现。

3、建立工资结构

工资结构是为价值不同的岗位制定不同的工资水平，并提供确认员工个人贡献的办法。即企业要在体现内部公平性的岗位结构（反映出岗位价值的相对值）和外部竞争性（反映出岗位价值的绝对值）之间建立一种将内部岗位价值差异和外部薪酬水平差异相对应的关系。但是，对企业而言，工资包含两方面的含义成本因素——经济承受能力和诱致性因素——吸引、保留并激励员工向着组织目标努力；企业既要在产品与服务市场上竞争，还要在劳动力市场展开竞争，这种双重竞争要求企业以工资竞争的形式达成平衡——企业战略要求薪酬具有怎样的竞争力。

因此，企业要决定工资的市场策略：领先市场策略、竞争性市场策略和滞后市场策略，即企业薪酬水平是高于、持平或低于市场薪酬水平。如果企业采用差异化经营战略，那么领先市场薪酬策略就比较合适，要考虑的是①工资要高于市场多少才能吸引和保留核心技术人才，②是否还有其他增加差异化优势的资金需要。如果企业采用的是低成本战略，那么滞后市场薪酬策略就比较适宜，要考虑的是滞后可能面临难以招到和保留高素质人才，从而降低有效经营和及时提供产品和服务的能力，以及节约成本的同时，还必须考虑生产率和质量问题。

建立企业的工资结构主要有五个步骤：决定工资结构数目、决定内部相对等级、决定市场工资线（平衡内外）、确定工资的范围和为每一个工资级别计算差额。

决定工资结构数目取决于外部市场水平、公司岗位结构和规模；常见划分方法有依据工作族和地理区域。如企业内有管理、技术、专业、行政、销售等工作族，工资结构可以依据工作族进行界定，不同的工作族有不同的工资结构。决定内部岗位相对等级是以岗位价值评估为基础的相对等级划分的过程，以反映出岗位价值的相对值，其关键工作是选择评价的报酬因素。决定市场工资线即是为岗位进行定价的过程，以反映出岗位价值的绝对值，常见的定价方法有市场直接定价法和综合定价法——以市场薪酬水平为主导结合内部岗位价值评估的价值定位法。市场直接定价法是直接以市场薪酬水平来调节企业内部各岗位的薪酬水平；而综合定价发是利用基准岗位的市场工资水平和对基准岗位的评价结果（分数或等级）作为给所有岗位定价的基础建立工资结构。

确定工资范围是在工资等级的基础上建立每等工资的中等、最低和最高工资水平，它取决于企业所期望岗位人员的服务时间是否足够长及工资增长幅度是否足够大，依赖于公司管理政策和管理理念；主要有四种策略进行决策：①依据员工掌握某项工作的进度；②依据相关的业绩水平；③吸引外部有能力的员工；④基于不同资历的工资增长。最后运用工资计算公式为每一个工资级别计算差额。

依据工资结构建立的思路与方法，康贝思采用以下方式建立了公司的工资结构。针对行业类似企业和公司不同工作岗位的结构和性质，将整个公司的工资结构数目定为四种——管理人员工资结构、专业技术人员工资结构、销售人员工资结构和生产操作人员工资结构。在岗位薪酬水平定价方面，使用公司内部岗位评价信息和市场薪酬调查信息相结合的方法确定公司各个岗位的总体工资水平，即可以兼顾公司薪酬水平的内部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部竞争性。

建立公司内部薪酬等级结构。公司人力资源部依据岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等提取岗位评价薪酬要素组织人员进行评估，通过对评估结果进行统计和分析，将公司的薪酬划分为6个薪等。

确定薪酬级别的范围。内部等级结构代表水平结构（岗位评价分数），工资范围代表垂直结构（工资水平），包括中位值、最高值和最低值。首先确定关键（基准）岗位评价结果与外部岗位市场价格之间的联系，公司在所有岗位中抽取与市场薪酬调查中获得的岗位说明书相对应的岗位为基准岗位，使其与外部对应岗位进行市场薪酬对比分析，以确定公司基准岗位的市场薪酬水平——6个薪等的工资中位值水平。其次参照市场同一薪酬级别岗位的最高和最低工资水平差额，综合考虑各个级别岗位所需的能力、技术、经验、责任和对公司的价值，以及级别高低的工作晋升和工资停留等情况，以水平差额的方法来确定最高和最低薪酬水平的差额。

如：助理工程师岗位的中位值为4000元，其所在级别的最高与最低差额为30%，则该级别最低工资水平=中位值/{100%+（差额/2）}=4000/{100%+（30%/2）}=3478；最高工资水平=最低工资水平+（30%*最低工资水平）=4521。

为了使公司的薪酬水平具有内部的合理性和外部的激励性，而且有利于达到公司薪酬的预算目标，在确定薪酬水平时，公司对不同等级最高与最低工资水平的不同差额造成的影响进行了分析，具体见下表：

不同差额对工资最低和最高水平的影响，以二等中位值2500为例

最后，以不同薪酬等级的差额水平，均等划分等级内部的小级，使员工在职位没有晋升的条件下，也能依据业绩和能力进行薪酬调整，从而建立了公司具有内部合理性和外部竞争性的薪酬结构体系。

基于企业战略的薪酬体系设计实例(上)

2008-07-15T07:20:00Z

现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略实现，一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题，勇于探索，东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上，探索出一定的实践经验，并以康贝思（公司名字纯属虚构、切务对号入座）公司为例，通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。

康贝思公司成长之痛

康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。

近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的、多样性的客户需求等因素，康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。因此，进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量；不断优化和培植我们的员工队伍，伴随公司的发展不断成长；在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神，以使我们在竞争中处于优势；以我们的产品和服务，使我们的客户享受美好生活。基于公司远景，重新制定了公司战略——以颇具竞争性的价格，为我们的客户提供最优的产品和服务；超越同比市场增长，在5年内使公司市场份额进入行业前三名，以使公司股东和员工获得合理回报；在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神，为公司可持续发展奠定坚实基础。但近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。

最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司远景和战略，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核既没有显示与公司战略的联结又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。虽然，调查结果不能令管理层满意，可管理层非常高兴看到了问题所在，这有利于他们采取有针对性的措施来改变现状。

探“薪”究源，公司薪酬现状分析

康贝思公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等，按此方法将所有岗位划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别——一岗一薪。康贝思公司薪酬的详细情况见下表：

通过东方大成管理咨询公司对康贝思公司所有薪酬数据和政策文件的收集、整理，绘制出康贝思公司的薪酬曲线，并进行分析如下：

1、薪酬项目组合分析。

康贝思公司薪酬项目中的工资部分由基本工资和绩效工资组成，所有员工不论岗位高低都一样是90/10的比例，没有反映出不同岗位（职务）对企业经营业绩产生的影响；这样的分布对于所有员工来讲，即使其绩效考核位于最末位，也能得到其对应工资（基本工资和绩效）总额的95%以上，绩效工资部分对员工已经失去了激励作用；而且，基于绩效的激励性工资不管对于高层或低层员工都是短期性的，使员工特别是高层很难去关注企业的经营前景，也难以体会到企业成长给他们带来的好处。

由于公司目前正处于变革时期，要求员工不断地提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等，但在公司薪酬组合项目中没有得到体现，使员工看不到自己付出能够得到何种收益。

2、薪酬结构分析

薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法，其必须满足公司经营对薪酬的基本要求——三个公平性和可操作性。

薪酬公平性主要体现在三个方面——薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。从这三个方面进行分析，康贝思公司的薪酬具有以下特点：

（1）内部公平性。由于公司的整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起来的，没有体现不同岗位的性质、职责、能力、技术、经验等要求，使岗位内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑。

（2）外部公平性。康贝思公司在设计整个薪酬结构之初，没有考虑外部同行业的薪酬水平现状，从而造成具有管理职务人员的工资明显高于市场水平，而其他人员，如研究开发、人力资源和财务人员的薪酬水平明显低于市场水平，这给企业吸引和保留专业技术人员带来不利影响。

（3）个人公平。康贝思公司体现员工个人公平是基于考核的绩效工资分配。公司每个月只对员工进行绩效考核来决定其绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为1.1：0.9：0.7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内。但由于只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，在员工中造成一种不公平感；而且员工的绩效工资所占比例很小，考核结果受主观因素影响比较多，绩效高低对个人工资的总体收入影响很小等，以至绩效工资失去了对员工绩效进行激励的作用。

薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求，从这方面分析，康贝思公司的薪酬具有以下特点：

（1）康贝思公司薪酬等级很单一。公司薪酬等级共分12等，一等对应一级，在薪酬实际运行中缺乏灵活性；难于使薪酬随着员工的业绩和能力，以及岗位调整等进行动态变化，如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间；绩效工资部分比例过小难以起到激励员工的目的。

（2）薪酬等级的级差很大。虽然在康贝思的薪酬等级中，反映出不同岗位在薪酬中的差异，但是薪酬的每一次晋升的比例比较大，达到25%，薪酬晋升缺乏平滑过度性。如薪酬不随岗位、业绩和能力进行调整，则会产生内部不公平；而随着岗位、业绩和能力调整，则很容易就达到外部市场薪酬水平高端，而过高增加公司成本；从而使公司薪酬级差陷入两难困境。

3、特别奖励分析。

康贝思公司每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，以评选出具有卓越贡献的员工给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。另公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象主要是面对部门负责人以上级别人员。

特别奖励本应是对企业具有特殊或突出贡献的员工进行奖励，以在员工中产生示范作用，但由于执行特别奖励时严格限制在极其小的范围，其本身不具有广泛性，只有极少数员工才能享有；因此，激励的示范作用就难以在整个企业员工中产生有效影响，大多数员工认为不可得，而很少去关注它，从而很难对企业经营业务产生任何积极影响。

4、加薪的标准分析

康贝思公司工资等级是依管理职务建立的，使得员工薪酬晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。实际上，公司在前几年由于效率很好，也曾对全员工资进行过一次普调。

由于薪酬晋升只与职务等级晋升相关，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。而公司管理岗位毕竟有限，只有极少数员工才有机会获得薪酬增加，即使是内部岗位调整，如果职务等级没有提高，薪酬也得不到增加。因此，员工获得薪酬增加的唯一机会就成了升职，追求职位晋升成了康贝思公司薪酬对员工的主要激励导向。由于难于获得加薪机会，加上外部薪酬水平的变化，造成公司在吸引人才方面陷入困难，而且老员工对薪酬水平现状也非常不满。

5、薪酬晋升的通道分析。

从康贝思薪酬结构分析中，我们可以看出，不同工作性质岗位的薪酬晋升通道没有打开，作为公司目前及未来的企业人员规模，公司高、中、低层管理岗不会太多，而专业技术（研究开发、人力资源、财务管理、市场营销等）类岗位将不断增加，因此，就目前的薪酬晋升路线，还难于适应专业技术类岗位在薪酬上的发展通路要求。

总之，康贝思公司的薪酬主要是以管理职务为基本单位进行价值分配，公司以职务等级的高低、管辖范围和决策权力来建立内部等级体系，薪酬与职务等级体系匹配，薪酬与晋升相挂钩，晋升也就成为员工获取薪酬增加的主要动力。因此，薪酬关注的是企业内部的等级或地位，再由于对员工的评价来源于其上级，从而致使员工行为的关注焦点由外部客户转变为自己上级。

现在，康贝思公司要在激烈的市场竞争中取得经营业绩，必须将目光转向其外部客户，关注客户的需求、变化和想法，就要求企业改变其经营战略和经营方式，转变员工工作行为关注对象，不断增强能力，提高绩效，以员工的最优业绩组合来达到公司的经营目标。（待续）

如何发挥你的影响力

2008-07-08T04:56:00Z

不知在你的职业生涯中是否有这样的经历，因你不想默默无为的在企业中混日子，当有机会时，你就会提出一个好的建议或方案，但事实却是不被决策者（可能是你的上级）或同事认可，更说不上给你支持，当然也就根本不可能付诸于执行了。你很清楚缺乏他们的支持，你就难以开始这种有创意的工作，也难以实现你的目标。这时你一定在心里抱怨：“我已经讲得非常清楚了，这样做能使工作得到很大改善或取得更大收益，他们怎么不理解不支持呢？真搞不懂，他们在想什么？简直是对牛弹琴，狗咬吕洞宾，不识好人心。”

其实当你这样想的时候，你就已经错了，因为这样想可能会使你变得消极，少于思考问题，从而可能使你失去向上的动力。俗话说，自己的路自己走，当遇到这种情况时，你要思考的是为什么其他人不理解，怎样才能让他们相信你，并支持你？你必须明白，在一个企业组织中，只有借助组织的资源才能成就自己的梦想。不知你注意到没有，在企业里，有的人提出的观点或建议，很容易就被采纳并付诸于执行，这是什么原因呢？你可能会认为这些人位高权重，其实事情并不总是这样。还有一些在某一专业领域属于专家权威的人，或在企业中具有很高人际关系和个人魅力的人也能获得大家的支持。

而当你即没有辉煌的成功历程，又没有高深的专业权威时，你该如何影响决策者以推行你的建议，以完成你的目标，成就你的职业梦想呢？就近期的来讲，你可以从下面来考虑：

要有自信。这里的自信是来源于你对事实的把握，系统化解决对策，表现在你对你提出的建议或意见具有足够的充分考虑，而不是囫囵吞枣，有时连自己都讲不清楚，甚至是自己都难以说服自己。这样当你在向你的决策者推广时又怎么能打动他的心呢？又怎么能获得你的同事的支持呢？

列举成功范例。虽然你可能是第一次提出这样的建议，自己过往又没有成功的经历，这时你应该寻找成功的典范来证实你提出的建议将取得成功。在这里列举的范例与你提出的建议或方案相关性越高，获得认可的机会就越大。比如，当你提出一项降低成本的建议时，就可以列举与你所在企业在同一行业采取过类似方式并取得成功的范例，因为，任何一个决策者都是希望把决策风险降到最低，所以通过列举成功典范，可以让决策者更容易进行决策风险判断。

发挥专家观点。虽然你自己缺乏足够的专业权威来影响决策，但是你可以引证专家的观点提升你的建议的可信度。有时甚至是可以让专家直接参与进来给予支持。比如：现在好多企业进行内部业务变革、战略转型，以及人力、财务体系建设，就是借助外部的专家资源来推行内部的变革，以使各项建议方案能得到决策者的认可而有效的给予推行。

借助影子权力。有时我们为了能影响直接决策者给予支持，可以通过人脉关系接触到直接决策者的上一级或紧密相关人员，以此发挥影子权力的作用。这方面在企业销售中应该是被广泛运用的。比如：为了促成销售，可以去找采购决策者的上级、亲人等，目的就在于通过这些人来影响决策者的决策，以达到自己所希望的结果。

上面这些产生影响力的方式都是可以马上就能运用的，但却是表层的，要真正塑造你的影响力，还是应该锻炼你的内功：

塑造专家形象。要不断提高自己的专业素质，这可以通过学校学习、继续再教育、参加培训，各种专业研讨会，以及进入相关的专业项目等。再获取专业理论知识的基础上，多寻找机会加以运用。比如：企业内部的工作会议，经营分析总结，内部变革机会等，充分的展示出来，随着时间的推移，自然就能树立出内部专家形象。

建立人际关系。要使自己的观点或建议获得支持和推行，一定的人际关系是必不可少的，其实企业有很多好的建议或方案失败就失败在人际关系上。人际关系太僵，不只是在前期会遭到反对，即使在执行过程中也会遭到阻尼，且会产生不可预料的干扰。

通过以上近期和长期的几个方面来建立自己的影响力基础，能够使你做事事半功倍。假如那天，你提出的各种好的建议都得到有效的采纳和执行，并取得良好效果的话，你说你的职业梦想会不成功吗？

从多尔衮、孝庄谈领导的定位

2008-07-02T07:26:00Z

本文曾发表于《销售与管理》2005年第12期

本土民营企业的成与败与企业领导者息息相关。很多民营企业的生命周期很短，固然有竞争激烈的因素，但很多时候，是由于企业在取得初步的成功之后企业的领导者发生了错位，而带来灾难性的后果。
　　
　　多尔衮的悲喜剧
　　
　　努尔哈赤将死的时候，原本要将王位传给最心爱的儿子多尔衮，但多尔衮当时年纪尚小，而当时四阿哥皇太极实力非常强大，这样一来很可能会招惹杀身之祸。所以多尔衮的母亲去找皇太极谈判，传位于皇太极但保证不伤害她的两个孩子(多尔衮和多铎)。即使这样，皇太极的三个哥哥还是逼着多尔衮的母亲为努尔哈赤做了陪葬。不仅如此，多尔衮有一个恋人叫玉儿，即后来的孝庄皇后。在误以为多尔衮已经战死疆场之后，玉儿也被迫嫁给了皇太极。待多尔衮回来之后，自己的爱人变成四嫂。
　　此时的多尔衮，遭遇了极大的扭曲，丧母、失妻、丢嫡，多尔衮年轻的心里埋藏了很多不满、不公和不平的情绪；并且听命于皇太极，又会觉得不甘和不堪。不满、不公、不平、不甘、不堪，就形成了一个很重要的心理状态一一不平衡。当一个人的心理状态不平衡的时候，他是很难走向成功的。但是多尔衮是个大英雄，内在的那些不平衡，在一定程度上激励了多尔衮去成就自己，凭借自己的毅力走出阴影，取得了赫赫的功勋，也实现了满清的功业。
　　甲申年四月十五日，多尔衮亲率大军入关，一举占领北京。奉迎两宫皇太后和幼帝福临入京，定鼎中原。在分兵南下继续征战的同时，他又取法于前明，制定各种内外制度，总揽朝纲，尽心王事，在明清王朝更替的历史中起了重要作用，其权势越来越大，地位也越来越高，称号由“叔父摄政王”进为“皇叔父摄政王”，直至“皇父摄政王”，等于就是太上皇了。这是多尔衮的自我实现，能力的优异可以说是其成功的一个重要因素，并且在这个过程中，多尔衮的不平衡的内心反而成为了推动他前行的力量，在这种力量的推进下，多尔衮清晰地了解自己可能抓住的机会，并且善于把握。在这些方面，他所取得的成绩可以理解为是管理自我的成功，只有内心怀着强烈的建功立业的愿望，他才能做得如此出色。
　　但是创建了大清帝国的多尔衮，怎么一夜之间，被焚骨扬灰，成了罪恶滔滔，死无葬身之地的人?我们有必要引入一个管理名词，错位。人也好事也罢，自我管理做得再好，一但定错了位，那么对个人所带来的打击也是毁灭性的。
　　多尔衮就是这样一个悲剧!在当摄政王这段日子里，多尔衮常常想要补位越位，甚至逼着顺治下一道诏书，要太后下嫁给他。多尔衮内心的积压的情绪导致了他的失控，这种失控集中体现在“外在愿景”与“内在意愿”两个方面的冲突上。说白了，就是当他已经成长为一个领袖人物的时候，没有恰当地区别组织目标和个人目标的不同，相反，他完全搞混淆了，在两种力量的冲突中顾此失彼、前瞻后顾。
　　多尔衮的外在愿景是什么?从行为上看，他的一切行动都是在为江山而努力，福临即位是他一手促成，入关后也是他亲自派车驾迎幼帝，福临在北京的称帝他是总导演，福临的登基诏书是他领着满汉群臣逐字逐句反复推敲而成的。但他的内在意愿呢?年少时期内心的不平衡仍然在不断地让他做出错误的判断，他一直认定不曾得到的玉儿才是他最应该得到的目标，并且这个目标超越了他眼中其它的因素，也成为了他定位错乱的坐标原点。多尔衮并不是情圣，但他是个内心极其矛盾的人，因此也演绎了他悲剧的色彩。在行动中，他努力的方向都直指江山；但是在对自我定位上，他仍然是以玉儿为第一。这种冲突没有停留在自己私人的空间，相反在行动的选择和判断上，都将这种矛盾和冲突完全展示在政治斗争的公开场合。一旦当领袖人物的行为标杆产生错位时，自然会给大清整个政治权力带来了严重的威胁。他的错位不断地发展下去，说不该说的话，做不该做的事，最终走向了悲剧。
　　
　　孝庄的成功定位
　　
　　事实上，在满清的历史中，除了成就了铸造康乾盛世的明君外，也成就了孝庄皇后这个伟大的女性，这是一个相当杰出的女性。她为什么会获得成功?而且成功在哪些地方?在我看来，她成功在自我克制和清楚界定组织角色这两点：
　　自我克制。孝庄皇后，也就是从前的玉儿，是多尔衮年少时的恋人。我们可以这样判断，孝庄惟一的真爱就是多尔衮，却在误以为多尔衮已经战死之后，被迫嫁给了皇太极。面对这一切自然是非常痛苦的，但是，孝庄的成功是经历痛苦却能够冷静地面对自己所处的环境。面对“死而复生”的多尔衮，她很清晰地界定了自己和多尔衮之间，就是嫂叔之间的感情，并且以辅佐幼帝登基为重任，而不是一味地和多尔衮纠缠。
　　不仅如此，在辅佐康熙登上权力之巅的时刻，她也鲜明地表达出了这种克制忍耐的毅力，面对鳌拜的专权跋扈和幼帝的软弱无助，她选择了委屈求全等待时机。但是一旦准备完全，立刻断然出手毫不留情，这才是克制的力量和克制的成功。
　　找准自己在组织中的角色。当孝庄进入了复杂的宫廷斗争之后，她就立刻清醒地认识到了自己的角色已经发生了改变，所以选择承担起自己新的角色，不错位，也不越位。而当自己的身份成为了皇后，她也清醒地为自己定好了位——要辅佐自己的儿子成为皇帝，管理好江山。这样的定位让她可以从容地决定生命中的优先次序，让各个要素有了可以评估的标准。因为有了清晰地认识加上优秀的克制能力，对孝庄来讲，在遭遇一些矛盾对立的冲突时刻，她能够从大局出发选择、决策，表现得游刃有余，临危不乱。
　　在孝庄的排序中，如果遭遇冲突的话，第一的决策一定是为大清、为国家出发。第二个才是她照顾的宝贝儿子顺治。第三的排列才轮到自己，并且保持母仪天下的身份不可以跟多尔衮太纠纠缠缠。最后才是照顾多尔衮。孝庄是在政治斗争中长大的，在所有定位当中，她所做出的每一个决策都是基于她对周围环境的洞悉，以及对局势的判断。因为她早就深知在她所处的环境当中，权力是维持安全的最重要的因素，而有时为了权力，儿子也会加害父母，所以必须将权力紧紧地握在手中，所以国家，或者说国家机器被放到了第一位。为了保证权力的延续，顺治放在第二名，儿子是她的希望，也是她的未来。
　　
　　不只是戏说
　　
　　观史可以鉴今，认识他人永远很容易，但是认识自己永远是最难的，所以类似多尔衮这样的悲剧，总是不断地在上演着。
　　“爱多”总经理胡志标，曾经以自己敏锐的市场洞察力和大刀阔斧的干劲将爱多带上了中国VCD标王的颠峰。但是当胡志标攀登上这个梦寐以求的高峰的时候，个人定位和组织定位便开始混乱，分不清楚哪些是组织目标，哪些是个人希望。在这种思维的支配下，个人的好恶上升成了企业的好恶，个人的意志超过了组织的意志，昏招群生。企业内部自己和妻子大权独揽，甚至抛开创业元老和儿时的玩伴陈天南，决策成了个人决策，变爱多成了自己的宠物。将自己当成了组织，因此已经没有任何的约束，正因如此，胡志标锒铛入狱。
　　不止胡志标，很多企业家，尤其是新兴的民营企业家，他们壮志凌云，但是定位的失误总是将他们变为划过天际的流星，失败于自我管理和自我定位的昏招。定位决定成败，这个真理仍然不断地被证明着。

以策略地图构建平衡记分卡

2008-07-02T07:10:00Z

自从平衡记分卡（BSC）诞生以来，企业就将平衡记分卡视为一种有效执行企业战略的管理工具，主要是因为企业在制定战略以后，大多执行不理想的原因所致。导致战略失败的主要原因可以从以下方面进行理解：

　　 1、难以对战略达成共识：

　　曾有人调查，绝大多数企业少于十分之一的员工理解企业的战略，以及战略本身与其工作的关联。虽然大多数企业都认识到达成战略共识对指导员工开展工作的重要性，但是企业还是难以将向员工清晰地表述企业战略，并转化为各层次员工工作的内涵；如果员工没有理解或达成对企业战略的共识，那么就很难说员工都会朝着企业战略指导的方向进行前进。为何会这样呢？究其原因，主要是企业战略的高度综合性和复杂性，使得企业管理者很难用过去熟悉的管理活动语言向员工进行说明，也难以将企业战略逐级分解成各个事业单元、各个功能部门和各个员工的工作任务。

　　 2、难以将日常管理事务与战略进行联结：

　　企业在日常管理过程中更多的是关注业务运行及其改善问题，基本上很少去关注企业战略及其执行问题，自觉或不自觉地将企业战略置于企业经营的日常管理工作之外，则逐渐使得企业经营管理偏离企业战略而不自知。这表现为企业年度或季度预算和业务目标与企业战略的关联性不紧密、不完整，甚或几乎没有关系。

　　 3、缺乏联结短期与长期经营的激励：

　　传统的薪酬激励以及与之相关联的绩效都更多的关注短期经营目标的实现，而较少关注非财务方面的长远目标，从而容易忽视为企业创造未来价值的员工的培养和发展，以及优化企业内部管理机制和运行流程。

　　而作为在上述背景下提出的平衡记分卡，一方面它可以向企业各个层次员工形象化地展现经营战略，以获得对企业经营战略的共识和认可；另一方面它可以作为战略执行和控制的信息沟通，以表明随着时间的变化企业战略将如何发展和企业如何取得经营成功。

　　平衡记分卡的作用

　　平衡记分卡的作用不仅体现在：确定战略方向，就组织目标进行沟通，达成一致；把战略变成可实现、可度量的指标，对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致；指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进。而且它可以向企业高层管理者提供重要的经营管理信息；清晰地记录下企业战略的实现过程，以呈现在企业各层次管理人员面前，以指导企业有效地开展各种经营活动而快速地实现企业长期奋斗目标和远景。

　　经典的平衡记分卡（BSC）是由四个角度组成——财务角度、客户角度、流程角度及学习和发展，用一句比较形象的话来进行表述是：假如企业使用合适、胜任的员工（学习和发展），使员工恰当地做正确的事（流程角度），则会获得客户认可并使客户感到满意（客户角度），那么企业就会获得经营收入和持续发展（财务角度）。从这里我们理解平衡记分卡至少应达到以下几点平衡：

　　 @财务与非财务之间的平衡；

　　 @公司短期与长期目标的平衡；

　　 @驱动因素与绩效结果的平衡；

　　 @四个角度间因果关系的平衡；

　　平衡记分卡的建立程序与方法

　　平衡记分卡既然对企业经营如此有用，那么其要遵循怎样的一个过程来进行建立呢？通常建立平衡记分卡包括以下六个步骤：①确定企业的经营战略；②确定战略主题并形成策略地图；③开发衡量指标；④制定要达成衡量指标的行动计划；⑤定期的检讨与反馈；⑥建立与之适应的激励制度。

　　而在此六个步骤中，确定战略目标主题并形成策略地图是建立整个平衡记分卡的关键所在。因企业战略之所以没有有效执行就在于难以向企业员工展示、说明以达成共识；没有融入其日常工作，指导其有目的的开展工作；因此，企业战略也就失去了对企业各个层次员工工作的指导作用。平衡记分卡的策略地图就起到这样一种作用，它通过员工的参与将企业战略明晰地呈现出来，而在这个参与的过程中使员工了解企业战略，理解战略的各项目标主题之间的相互关系。

　　由于不同企业的经营战略、管理模式各不相同，战略业务单元（SBU）在公司整体业务中的地位和作用各不相同，企业开发平衡记分卡方法也各有区别。对于平衡记分卡的开发，卡普兰提出有分配法、控股公司法和贡献法三种。

　　 1、分配法。各战略业务单元的平衡记分卡（BSC）目标和衡量指标和总公司完全相同，一脉象成。当各战略业务单元像银行分行、零售分店时，就比较适合使用分配法开发平衡记分卡。

　　 2、控股公司法。总公司类似一个进行资本和劳务的分派或交易市场，既资源调配与控制中心；总公司的BSC应设计范围较宽且通用性较高的战略议题，以指导战略业务单元有较大的自由度和灵活性开发自己的BSC；则各战略业务单元在总公司BSC框架下设计自己的战略目标与指标。当每个战略业务单元的经营模式类似一个独立的公司时适合使用控股公司法开发平衡记分卡。

　　 3、贡献法。战略目标和衡量指标由总公司转换而来，每个战略业务单元所承接总公司的战略目标和衡量指标并非完全相同，各战略业务单元的经营发展则必须要能对总公司的经营战略目标有所贡献。当各战略业务单元彼此相互依赖但业务经营不同时，就适合采取贡献法开发公司平衡记分卡，利用对总公司的贡献来开发相同的目标和衡量指标，但某些指标又可以依据具体战略业务单元的经营状况和竞争环境开发出其独特的目标和衡量指标。

　　什么是策略地图

　　策略地图是企业开发平衡记分卡时可以进行有效讨论、沟通和辅助记忆的管理工具。策略地图一方面可以完整、简化地表达一个公司的战略意图，另一方面还可以表明企业战略的推进过程和如何进行变化的，更重要的是它建立了一个将企业战略付诸行动的逻辑关系，展现出战略各主题的相互作用，使企业以前在战略执行中独自运行而很少关联的经营活动形成一个有机的系统，为进一步推进平衡记分卡在奠定了基础。

　　企业在运用平衡记分卡过程中开发策略地图可以实现以下目的：

　　 1、企业管理者在面临战略决策时，可以通过策略地图就有关战略的各个主题间的因果关系和可能采取的战略行动进行讨论；

　　 2、可以在企业各层次之间架起就企业战略进行相互沟通的桥梁，使员工参与进有关战略实施的讨论议题；

　　 3、有助于通过策略地图发现和选择体现战略执行的绩效指标，从而监控企业战略执行的效果；

　　 4、有助于企业员工理解企业成功的关键所在，使员工明确其在企业战略实现过程所发挥的作用和价值；

　　 5、在员工明前明确地呈现企业战略实现的全过程，企业应采取怎样的行动计划方案，以及将会取得怎样的成果。

　　构建策略地图

　　企业通过构建策略地图能够使企业资源聚焦于企业战略，取得各业务单位和各部门协调一致的行动。否则，不同的人员对战略有不同的理解，哪怕是个别最优也不能带来组织绩效的最优。如果企业成员没有对战略达成共识，像诸如：谁是客户？企业的战略核心？什么是关键成功因素？等等，在企业内部可能不同的人其理解也各不相同，这些其实也是大多数企业所面临的问题。而策略地图在一定程度上就可以消解上述情况。

　　好的策略地图要能够告诉员工企业战略的实现故事，并清楚地阐述战略实现各目标的因果关系。策略地图水平方向的四个层次上的四个组成部分就是平衡记分卡的四个角度，而在纵向方向就代表在不同角度里要表明的最重要的战略主题目标，以及他们内部之间的因果联系。企业依据平衡记分卡的四个角度建立好战略目标后，就必须用箭头将所有的战略目标进行连接，以现实其间的因果关系。平衡记分卡的创造者卡普兰强调：每个战略目标应该以动词开头来进行描述。

　　在构建策略地图时，应确定企业当前的战略主题，因为这些战略主题共同构成了整个公司的经营战略，并存在相互作用，卡普兰对战略目标主题进行了四类分类：

　　 @创造组织未来：发现或创造新的组织成长机遇，实现组织成长发展；

　　 @增加客户价值：与客户密切合作，以利于更好把握客户需求，提高自己的满足客户的能力，借此提升相互关系和吸引新的潜在客户；

　　 @实现高效运作：采取最优的方式高效运用组织资源，提高组织盈利能力和质量水平；

　　 @提升组织信誉：处理好与利益相关者的关系，提高组织的信誉和增强组织的稳定性；

　　在构建策略地图中通过识别战略主题使企业战略不同目标间得到相互支持和促进，有利于企业平衡长期和短期的经营行为。比如，实现高效运作对企业来讲就是一个短期的经营行为，而创造组织未来就需要企业付出艰辛的长期奋斗，是一个长期的经营行为。而策略地图就是要建立企业长期与短期、滞后与先导之间的逻辑因果关联关系，以展现出企业战略是否获得成功以及是如何获得成功的。

　　通过策略地图形成战略主题之间的逻辑关联关系后，就需要把它们转化为每个员工的绩效行为，这又涉及到关键成功因素、考核指标、目标值和行动计划（见下图），其过程如下：

　　 @确定每个战略主题的目标；

　　 @识别出最重要的成功因素；

　　 @识别出最关键的资源；

　　 @识别出最关键的能力；

　　 @形成考核指标和目标值；

　　 @制定行动计划。

　　但是，有些公司在引入平衡记分卡时，往往很少去考虑策略地图这一关键步骤。则可能导致有指标却没有战略主题目标的现象，以至造成指标与战略的脱节。企业应该在策略地图形成以后才将各战略目标转化为与战略相连接的考核指标，而不是一开始就跳到考核指标的设定上来。并且，企业的各个战略主题目标也应有优先顺序；策略地图也是一个不断更新的过程，随着企业经营环境的变化，每年企业应对策略地图进行检讨和更新，以此明确战略目标之间的逻辑关联关系，以开发公司从上至下的平衡记分卡。